USA

YORK UNIVERSITY

EĞİTİM BİLİMLERİ

 YÜKSEK LİSANS TEZİ

ÖZEL ÖĞRETİM KURUMLARINDA OKUL MÜDÜRLERİNİN LİDERLİK ROLLERİNİN EĞİTİM-ÖĞRETİME ETKİSİ

Mehmet BİREKUL

Danışman

Prof. Dr. Musa GÜRSEL

Konya

 

2014

USA

YORK UNIVERSITY

EĞİTİM BİLİMLERİ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

 ÖZEL ÖĞRETİM KURUMLARINDA OKUL MÜDÜRLERİNİN LİDERLİK ROLLERİNİN EĞİTİM-ÖĞRETİME ETKİSİ

 

Mehmet BİREKUL

Danışman

Prof. Dr. Musa GÜRSEL

Konya

 2014

USA

YORK UNIVERSITY

EĞİTİM BİLİMLERİ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

TEZ TESLİMİ

DANIŞMAN ONAY FORMU

Öğrenci Bilgileri:

Adı Soyadı                 :Mehmet BİREKUL

Programı                     :Yüksek Lisans

Anabilim Dalı             : Eğitim Bilimleri

Tez Başlığı                  : Özel Öğretim Kurumlarında Okul Müdürlerinin Liderlik Rollerinin   Eğitim-Öğretime Etkisi

Danışmanı olduğum bilgileri yukarıda verilen öğrencinin tezi tarafımdan incelenmiştir. Tezin Lisansüstü Öğretim Yönetmeliği ve Lisansüstü Tez Yazım Kurallarına uygun olduğunu onaylarım.

 

Danışman

Prof.Dr. Musa GÜRSEL

 

 

İÇİNDEKİLER

BÖLÜM I

GİRİŞ

Problem…………………………………………………………………………………………………………. 1

Araştırmanın Amacı………………………………………………………………………………………. 2

Araştırmanın Önemi………………………………………………………………………………………. 2

Varsayımlar…………………………………………………………………………………………………… 3

Sınırlılıklar…………………………………………………………………………………………………….. 3

Tanımlar……………………………………………………………………………………………………….. 3

BÖLÜM II

BU ALANDA YAPILAN BAZI ARAŞTIRMALAR

2.1. Bu Alanda Yurtiçinde Yapılan Araştırmalar…………………………………………….. 4

2.2. Bu Alanda Yurtdışında Yapılan Araştırmalar………………………………………….. 7

BÖLÜM III

LİDER VE LİDERLİK KAVRAMLARI

3.1. Lider ve Liderlik Kavramları…………………………………………………………………… 9

3.1.1. Lider Kavramı……………………………………………………………………………………… 9

3.1.2. Liderlik Kavramı………………………………………………………………………………… 10

3.2. Liderliğin Özellikleri………………………………………………………………………………. 12

3.3. Liderlik Kuramları………………………………………………………………………………… 15

3.3.1. Özellikler Yaklaşımı…………………………………………………………………………….. 15

3.3.2. Davranışsal Yaklaşım………………………………………………………………………….. 17

3.3.3. Durumsallık Yaklaşımı………………………………………………………………………… 19

3.4. Liderlik Türleri……………………………………………………………………………………… 21

3.4.1. Otokratik Liderlik……………………………………………………………………………….. 22

3.4.2. Katılımcı ve Demokratik Liderlik…………………………………………………………. 22

3.4.3. Tam Serbesti Tanıyan Liderlik…………………………………………………………….. 24

3.4.4. Yetki Verici Liderlik……………………………………………………………………………. 24

3.4.5. Karizmatik Liderlik…………………………………………………………………………….. 25

3.4.6. Koç Tipi Liderlik………………………………………………………………………………… 26

3.5. Liderlik ve Yöneticilik Arasındaki Farklar……………………………………………… 27

 

BÖLÜM IV

EĞİTİMDE YÖNETİM VE LİDERLİK

4.1. Eğitimin Tanımı…………………………………………………………………………………….. 30

4.2. Eğitimin Özellikleri………………………………………………………………………………… 31

4.3. Eğitimin Amacı………………………………………………………………………………………. 32

4.4. Eğitim Örgütlerinde Liderlik ve Gelişimi…………………………………………………. 34

4.4.1. Eğitim Örgütlerinde Liderlik……………………………………………………………….. 34

4.4.2. Eğitim Örgütlerinde Liderliğin Tarihi Gelişimi……………………………………… 36

4.5. Eğitim Örgütlerinde Liderlik Türleri………………………………………………………. 37

4.5.1. Öğretimsel Liderlik……………………………………………………………………………… 38

4.5.2. Kültürel Liderlik…………………………………………………………………………………. 41

4.5.3. Süper Liderlik…………………………………………………………………………………….. 42

4.5.4. Etik Liderlik……………………………………………………………………………………….. 44

4.5.5. Vizyoner Liderlik………………………………………………………………………………… 46

4.5.6. Öğrenen Liderlik…………………………………………………………………………………. 47

4.5.7. Dönüşümcü Liderlik……………………………………………………………………………. 48

4.5.8. Kalite Liderliği……………………………………………………………………………………. 49

BÖLÜM V

ÖZEL ÖĞRETİM KURUMLARINDA OKUL MÜDÜRLERİNİN LİDERLİK ROLLERİ VE EĞİTİM-ÖĞRETİME ETKİSİ

5.1. Özel Öğretim Kurumları………………………………………………………………………… 52

5.2. Özel Öğretim Kurumlarının Tarihi Gelişimi……………………………………………. 53

5.2.1. Cumhuriyet Öncesi Dönem………………………………………………………………….. 53

5.2.2. Cumhuriyet Sonrası Dönem………………………………………………………………… 55

5.3. Özel Öğretim Kurumlarının Yönetimi…………………………………………………….. 57

5.4. Özel Öğretim Kurumlarında Liderlik Rolleri………………………………………….. 59

5.5. Özel Öğretim Kurumlarında Okul Müdürlerinin Liderlik Rolleri ve Eğitim-Öğretime Etkisi   62

SONUÇLAR VE ÖNERİLER……………………………………………………………………… 69

KAYNAKÇA………………………………………………………………………………………………. 71

BÖLÜM I

GİRİŞ

Bu bölümde araştırma problemi, amaçları, önemi, varsayımları, sınırlılıkları açıklanmış ve araştırmada kullanılan kavramlar tanımlanmıştır.

Problem

Geçmiş yıllardan günümüze kadar liderlik bir etkileme süreci olarak tanımlanmıştır. Gerek iş yaşamında, gerekse özel yaşamda bir amaca ulaşma uğruna başkalarının düşünce ve eylemlerini etkileme çabasına girilmesi olarak nitelenebilecek liderlik kavramı günümüzde çok farklı şekillerde tanımlanmaktadır. Liderlik genel olarak bir grup insanın, kuruluşun hedefleri doğrultusunda hareket etmelerini sağlayan bir etkileme gücüdür. Literatürde oldukça fazla şekilde tanımlanan kavramın yönetimsel örgütsel açıdan öneminin arttığı da bilinen bir gerçektir. Söz konusu durum eğitimi örgütleri açısından da aynı önemin var olduğunu sağlamaktadır.

Kelime anlamı itibariyle incelendiğinde lider veya liderlik yol ya da yön göstermek anlamında, daha çok denizcilik alanında kullanılmış bir sözcük olarak karşımıza çıkmaktadır. Lider yol gösteren, aydınlatan, ileriyi gösteren, öğreten, çalışma arkadaşlarının istek ve ihtiyaçlarını zamanında sezen yaratıcı kimse olarak düşünülebilir. Lider insanları veya grupları kendi amaçlarını gerçekleştirmek için harekete geçirebilen ve insanları kendi düşünceleri doğrultusunda yönlendirebilen kimsedir (Ağlargöz, 2012: 52).

Günümüzde değişen çağa uyum sağlayabilmek, yönetim örgütlerinin en önemli zorunluluğu haline gelmiş ve bu zorunluluk bütün yönetim örgütlerinin işleyişini, yapısını ve yöneticiden beklenen rolleri değiştirmiştir. Buna bağlı olarak günümüz yönetim yaklaşımlarında, yönetici değil daha çok lider yöneticiden beklenen olumlu davranışlar vurgulanmaya başlamıştır. Geçmişte klasik yönetim yaklaşımlarının günümüzde yerini yeni liderlik kuramlarına bırakması bu alandaki en önemli gelişmedir. Liderlik kuramlarının eğitim yönetimini etkilemesi ise kaçınılmaz olmuş ve son yıllarda, okul yöneticilerinde eğitim yöneticiliğinden, eğitim liderliğine doğru bir geçiş ve eğilim başlamıştır. Bireyin ve toplumun gelişmesi, toplumsal kültürün kuşaktan kuşağa aktarılma görevini sağlayan okulların,  amaçlarını en üst düzeyde gerçekleştirebilmeleri ve devamlılığını sağlayabilmeleri okul müdürlerinin etkili birer eğitim lideri olmalarına bağlıdır.

Araştırmanın Amacı

Bu araştırmanın amacı özel okul müdürlerinin liderlik rollerinin belirlenmesi ve eğitim-öğretime etkisinin incelenmesidir.

Araştırmanın Önemi

Okul yöneticileri sadece okullarındaki teknik konularla ilgilenip, çeşitli bürokratik yönetim süreçlerini uygulayan ve mevcut olanı koruyan bir anlayıştan uzaklaşarak, okullarını daha etkili yönetmek amacıyla, okulun başarısı için değişimi hedefleyen ve bunu yaparken de okul toplumundaki bireyleri etkileme yöntemiyle yönlendirmeyi amaçlamaktadırlar. Bunu başarmak için geleneksel yönetici profilinden, eğitim liderine doğru bir geçiş yapmaları gerekmektedir. Netice itibariyle eğitim örgütlerinde liderlik davranış biçimleri her açıdan kurumu etkilemesi bakımından büyük önem taşımaktadır.

Araştırmada, özel okul müdürleri için belirlenen liderlik rollerine, liderlik rollerinin, bu yöneticiler için düzenlenecek hizmet öncesi ve hizmet içi programlarına yön verebilmesi ve katkıda bulunabilmesi ümit edilmektedir. Ayrıca bu liderlik rollerinin söz konusu yöneticilerin performansının ölçümünde kullanılabilecek ve bu ölçüme dayalı özel okul müdürlerinin seçimi ve yükselmesinde yararlanılabilecektir. Bu araştırmada özel okul müdürlerinin liderlik rollerinin belirlenmesi ve eğitim-öğretime etkisi araştırılarak bu alandaki eksiklik tamamlanmaya çalışılacaktır.

 

Varsayımlar

1. Özel okul müdürlerinin liderlik rollerinin belirlenmesi ile okul performansına etkisi yapılacak ölçümlerle ortaya çıkarılabilir.
2. Özel okul müdürlerinin liderlik rollerinin belirlenmesi ile eğitim-öğretime etkisi değerlendirilebilir.

Sınırlılıklar

Bu araştırma özel okul müdürlerinin liderlik rollerinin belirlenmesi ve eğitim-öğretime etkisinin tespit edilmesi ile sınırlıdır. Araştırma özel okullardaki müdürlerin liderlik rollerinin tespiti ile liderliğe dayalı bir yönetim yapısının hazırlanmasını amaçlamıştır. Araştırma ile özel okul müdürlerinin mevcut yönetim anlayışı ve liderlik özelliklerinin tespitine yönelik bilgiler sağlanabilecektir.

Tanımlar

Eğitim: Bu araştırmada eğitim, okullarda öğrencilere verilen öğrenim olarak tanımlanacaktır.

Eğitim Yönetimi: Kamu yönetiminin özel bir alanıdır. Okul yönetimi de eğitim yönetiminin daha sınırlı bir alana uygulanmasıdır.

Liderlik: Belirli amaç ve hedeflere yönelmiş insan gruplarının oluşturulması ve harekete geçirilmesi sürecini; bu bağlam da lider de bu grupları oluşturarak onları harekete geçirmek yeteneğine sahip olan bireyleri ifade etmektedir (Gündoğar, 2010: 11).

Özel Okul: Devlet yönetiminden ayrı, mülkiyeti kişiye veya bir özel kuruluşa ait eğitim-öğretim yeri olarak tanımlanmıştır (TDK, 2014).

Yönetim: Yönetim, önceden belirlenen amaç ve amaçlar dizisine başkalarının ortaklaşa çabalarıyla ulaşma sanatıdır (Şimşek, 2006: 211).

BÖLÜM II

BU ALANDA YAPILAN BAZI ARAŞTIRMALAR

Bu bölümde konu ile ilgili yurtiçinde ve yurtdışında yapılan araştırmalar incelenmiştir.

2.1. Bu Alanda Yurtiçinde Yapılan Araştırmalar

Gürsel (2012) ise araştırmasında endüstri meslek lisesi müdürlerinin hizmet öncesi ve hizmet içi yetiştirilmesinde esas olmak üzere, gösterilmesi gereken ve göstermekte olduğu yeterlilikler ve bu yeterliliklerin oluşturduğu yeterlilik alanlarının tespitini amaçlamıştır. Yeterlilik alanları doğrultusunda okul müdürlerinin liderlik davranışları bakımından rolleri saptanmıştır.

Çelik (2010) araştırmasında, eğitimsel liderliği tarihsel süreç içerisinde inceleyerek, günümüzdeki yeni liderlik kuramlarıyla birleştirmeye çalışmıştır. Araştırmada eğitimsel liderlik, geniş bir çerçevede incelenmiştir.

Şişman (1996) tarafından yapılan “Etkili Okul Yönetimi (İlkokullarda Bir Araştırma)” konulu araştırmanın amacı, Eskişehir il’i içindeki ilkokullarına, saptanan etkili okul özellikleri yönünden nasıl bir görünüm sergilediklerini belirlemektir. Araştırma sonucunda İlkokullarda etkili okul boyutlarından yönetici boyutu en etkili boyut olarak bulunurken bunu okul kültürü ve ortamı, okul programı ve eğitim süreçleri izlemektedir. Öğretmenlerin algılarına göre ilkokullarda en az etkili bulunan boyut ise öğrenci boyutudur. Okul çevresi ve veliler boyutu da ikinci sırada en düşük etkililik boyutu olarak bulunmuştur.

Bursalıoğlu (1975) tarafından, “Eğitim Yöneticisinin Yeterlikleri, İlköğretim Okulu Yöneticilerinin Yeterliklerine İlişkin Bir Araştırma” yapılmıştır. Araştırmanın amacı; ilköğretim okulu yöneticilerinin göstermesi gereken ve göstermekte oldukları yeterlikleri belirlemektir. Araştırma sonuçlarına göre, yöneticilerin yüksek derecede göstermeleri gereken ve böyle gösterdikleri ve bu nedenle hizmet öncesi eğitim yoluyla kazanmaları zorunlu olan yeterlikler olarak; yetki ve sorumluluk, okulun maddi bakımı ve liderlik davranışları bulunmuştur.

Yönetim kademelerinde görev alacak Siyasal Bilgiler Fakültesi mezunlarının yeterliğine dayalı olarak Türkiye’de bir araştırmada, mezunların memuriyete giriş sınavlarında gösterdikleri başarı derecesi izlenmiştir. Sınav jürileri ve adaylar tarafından yapılan bu iki yönlü değerlendirmede, mezunların bilgi düzeyinde yeterlilik derecelerine ilişkin önemli bulgular elde edilmiştir. Araştırmanın verileri, 64 adet soruyu içine alan bir ankette toplanmıştır. Araştırmanın SFB’nin öğretim düzeyi ile ilgili olarak ortaya koyduğu gerçek, “araştırıcı ve yaratıcı bir düşünce yapısına sahip, günümüzün en ileri hünerleriyle donatılmış insanlar yetiştirerek, ihtiyaçlara uygun, modern bir öğretim düzeninin herkesçe özetlemekte olduğudur” (Mıhçıoğlu, 1972; akt. Gürsel, 2012: 10).

Kız Teknik Yüksek Öğretmen Okulu ile Talim ve Terbiye Dairesinin işbirliğinde gerçekleştirilen “Bakanlık Müfettişlerinin Yeterlilikleri”ne ilişkin araştırmada yeterlilik alanları; program ve öğretim, personel işleri, öğrenci kişilik hizmetleri, işletmecilik, mesleki rehberlik, çevre ile ilişkiler, değerlendirme olarak belirlenmiştir. Söz konusu yeterlilik alanlarından 75 yeterlilik seçilmiş ve yedisi değerlendirme, birisi program ve öğretim, üçü mesleki rehberlik, biri işletmecilik, biri öğrenci kişilik hizmetlerine ilişkin 13 yeterliliğin, müfettişlerin hizmet öncesi eğitim yoluyla kazanması gerektiği fikir birliğiyle desteklenmiştir (Seçkin, 1978; akt. Gürsel, 2012: 11).

Akdeniz (1980)’in “Lise Müdürlerinin Yeterlilikleri” üzerine yaptığı araştırmanın amacı, lise müdürlerinde olması gereken ve olan yeterliliklerin belirlenmesi ve sıralanması olarak düşünülmüştür. Araştırma verileri, 14 yeterlilik alanı ve 70 adet yeterlilik sorusunu kapsayan bir anket formunda toplanmıştır. Araştırmada, lise müdürlerinin hizmet öncesi programları ile kazanması öngörülen yeterlilik alanları şöyle sıralanmıştır: Okulun bina, tesis ve demirbaşlarının kullanılma, korunma ve bakımı, okul personelinin yönetimi ve liderlik davranışlarıdır (akt. Gürsel, 2012: 12).

Mesleki teknik okul yöneticilerinin hizmet öncesi ve hizmet içi yetiştirilmelerine kaynak olabilecek ilk araştırma, “Ticaret Lisesi Müdürlerinin Okul Yönetimindeki Liderlik Davranışları” üzerine Üstündağ (1975), tarafından yapılmıştır. Söz konusu araştırma, Türkiye’deki ticaret liseleri müdürlerinin göstermekte oldukları liderlik davranışları ile gösterilmesinin gerekliliğine inandıkları ideal liderlik davranışları hakkında, müdürlerin kendi görüşleriyle, yönetimlerindeki öğretmenlerin görüşleri arasındaki ilişkilerin ve farklılıkların meydana çıkarılması ve bunların okul yöneticisi yetiştirmede kullanılması amacıyla yapılmıştır. Bilgi toplama aracı olarak kullanılan “Lider Davranışları Betimleme Anketi” yöneticilerin liderlik davranışlarını yansıttığı düşünülen 60 sorudan oluşmuştur. Araştırmadan elde edilen sonuçları şöyle özetlemek mümkündür (akt. Gürsel, 2012: 13):

1. Ticaret Lisesi öğretmenlerinin kendi algılarına göre, müdürlerin gerçek liderlik davranışlarına göre, müdürlerinin gerçek liderlik davranışları ile yine ticaret liseleri öğretmenlerinin, iyi bir yöneticide bulunmasını bekledikleri ideal liderlik davranışları arasında anlamlı bir farklılık bulunmuştur.
2. Kendi algılamalarına göre, ticaret lisesi müdürlerinin gerçek liderlik davranışları ile ticaret liseleri öğretmenlerinin algılamalarına göre, müdürlerin liderlik davranışları arasında anlamlı bir fark bulunmuştur.

Diğer bir araştırmada ise, “Kız Meslek Lisesi Müdürlerinin Yeterlilikleri’ne yönelik olarak Sacır (1978) tarafından yapılmıştır. Araştırmanın amacı, kız meslek lisesi müdürlerinin hizmet öncesi ve hizmet içi yetiştirilmesine esas olmak üzere, göstermesi gereken ve göstermekte olduğu yeterlilikler ile bu yeterliliklerin oluşturduğu görev alanlarının, kendilerinin ve yakın görev ilişkisi bulunan meslek gruplarının algılarına göre, tespit edilmesi ve önceliklerine göre sıralanmasıdır. Bu araştırmada, veriler, altı yeterlilik alanı (görev alanı) ve 66 yeterlilik sorusunu kapsayan bir anket formu ile toplanmıştır. Söz konusu araştırma sonuçlarına göre, bu yeterlilik alanlarının önceliklerine göre, sıralanması şu sırayı izlemektedir. Personel yönetimi, yardımcı hizmetler, işletmecilik, program-öğretim, öğrenci kişilik hizmetleri ve okul çevre ilişkileridir (akt. Gürsel, 2012: 13-14).

2.2. Bu Alanda Yurtdışında Yapılan Araştırmalar

Campbell ve diğerleri (2003)’de erkeklerden oluşan gruplarda potansiyel bir ödü­lün varlığında dışadönüklük ve lider olarak algılan­ma arasındaki ilişkileri incelemişlerdir. Araştırma sonucunda, dışadönüklük ile lider olarak algılanma arasında yalnızca potansiyel bir ödülün bulunduğu koşulda istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki bulundu­ğu belirlenmiştir.

Hallinger & Heck (1996) geçmişte okul müdürlerinin liderlik davranışlarının, çeşitli okul süreçleri ve sonuçları üzerindeki etkisini belirlemeye dönük olarak geliştirilen modeller çerçevesindeki araştırmaları incelemişlerdir. Araştırmacılar, inceledikleri araştırmaları belli bir ülke ile sınırlı tutmamış; ABD, Kanada, Singapur, İngiltere gibi ülkelerde yapılan araştırmalara da ulaşmaya çalışmışlardır. Böylece toplam 40 araştırma incelenmiştir. Seçilen araştırmalar, okul müdürünün liderlik davranışlarıyla okulun çıktıları arasındaki ilişkileri nicel yöntem ve verilerle ölçmeye dönük araştırmalardır.

Alexander (1994)’in araştırmasında, okul müdürünün liderlik stili ile okulun etkililiği arasındaki ilişkiler, okul müdürü ve öğretmenlerin algılarına dayalı olarak belirlenmeye çalışılmıştır. Araştırmada, yönetici ve öğretmenlerin, okul müdürlerinin liderlik stillerine ilişkin algıları arasında farklılık ortaya çıkmıştır. Okulun etkililiğine ilişkin algıların, katılımcıların mesleki deneyimlerine göre farklılaşmadığı belirlenmiştir.

De Bevoise (1984), Hallinger & Murphy (1986), Heck & Others (1990): Etkili okul konusunda yaptıkları araştırmalarda, esas itibariyle okuldaki eğitim-öğretimi etkileyen okul içi ve çevreyle ilgili çeşitli faktörlerin belirlenmesini amaçlamışlar. Bu çalışmalarda araştırmacılar, dikkatlerini özellikle okul müdürlerinin okulun her yönden iyileştirilmesinde önemli bir rol üstlenebileceğini ileri süren hipotezler geliştirmişlerdir.

Utah (ABD) üniversitesinde yeterlikleri tanımlama, değerlendirme ve önceliklerine göre sıralama için model ve yöntem kullanılarak yapılan bir araştırmada, ülkedeki orta dereceli okul yöneticileri arasında seçilen bir örneklem, yedi alanda toplanan 39 yeterliği, yöneticiliğe başlamak için gerekli yeterlilik düzeyi ve önemli açısından derecelemeleri istenmiştir. Bu derecelemeye göre, yeterlik alanları şöyle sıralanmıştır: Okulun havası, halkla ilişkiler, personel yönetimi, öğretimi programlama ve planlama, öğrenci işleri ve işletmeciliktir (Sacır, 1978: 8; akt. Gürsel, 2012: 10-11).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BÖLÜM III

LİDER VE LİDERLİK KAVRAMLARI

3.1. Lider ve Liderlik Kavramları

Son yıllarda yönetim bilimi alanında son derece önemli ve üzerinde çok durulan konuların başında lider ve liderlik gelmektedir. Liderlikle ilgili olarak yapılan tanımlamalar, liderliğin farklı yönlerini ele almıştır. Liderlik bazen bir kişilik özelliği, bazen belli bir makamın niteliği, bazen de bir davranış türü olarak kullanılmıştır (Çelik, 2011: 1). Bu sebeple aşağıda lider ve liderlik kavramlarının tanımları verilmiştir.

3.1.1. Lider Kavramı

Liderlikten söz edebilmek için, öncelikle bir grup insanın ve bunların ulaşmak isteyecekleri ortak amaçların olması ve bunu gerçekleştirecek bir liderin bulunması gerekir. Ayrıca bu kişi, diğer kişileri zorlamadan, gönüllü olarak çaba göstermelerini sağlayabilecek bilgi, yetenek ve kişisel özelliklere sahip olmalıdır (Bolat ve Seymen, 2003: 62). Bu noktada lider kavramının tanımını yapmak gerekmektedir.

Dar anlamda lider grup üyelerinin ortak düşünce ve arzularını benimsenebilir bir amaç şeklinde ortaya koyan ve onları bu amaç etrafında harekete geçiren kişi olarak tanımlanabilir (Koçel, 2011: 508). Geniş anlamda ise lider kendisini dıştan kuşatan her türlü sosyal şekillendirici unsur ile içten kuşatan her türlü doğal ya da kazanılmış etkileyici unsura karşı, onları kontrol altına alıp hürriyetini kazanmış, tamamen hür irade ile seçtiği, ideal edindiği bir yaratıcı hamlenin sorumluluğunu merkezine yerleştirdiği ahlâkî bir hareketi yaşayan kişidir (Kırmaz, 2010: 209).

Lider, örgütsel dönüşüm stratejilerini (turnaround strategies) organizasyonda başarıyla uygulayabilen kişidir (Kaya, 2002: 17). Lider, önemli engel­lere rağmen, insanları, doğru yönde harekete geçirir. Bunu yaparken de onların duygularına ve değer sistemlerine seslenir (Baltaş, 2007: 107). Liderlik; belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süre­cidir. Lider ise başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda davranmaya sevk eden, etkileyen kişidir. Başka bir deyişle; bir grup insanın kendi kişisel ve grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere takip ettikleri, emir ve talimatı doğrultusunda davrandıkları kişi liderdir. Lider ise başkaları vasıtasıyla iş gören, onları isteklendirerek görevlerini yerine getirten ve işletmenin amaçlarını takipçileri vasıtasıyla gerçekleştirmeye çalışan kişidir (Serinkan, 2008: 151).

Liderlik davranışları ile lider davranışları arasında fark vardır. Liderlik davranışları belirli bir davranış grubuna girmesine karşın, liderin davranışları hem liderlik, hem de liderin davranışlarını kapsar. Liderlik davranışları, ortak bir sorunun çözümü için etkileşim yapısı kurmak, lider ile grup üyeleri arasındaki ilişkileri, iletişim kanallarını ve örgütün işleyişini belirtmek, örgüt içinde güven, saygı, içtenlik ve arkadaşlık oluşturarak, yönetim anlayışını gerçekleştirmeyi gerektirir (Özsalmanlı, 2005: 138).  Tanımlar genelde bir etkileme sürecine vurgu yapmaktadır. Fakat bunların çoğunda ortak bir nokta veya öneri olmayıp, pek çok açıdan birbirinden farklılık göstermektedir. Bunlar, etkinin kullanılışı ve etkiyi yapan kişi, etkileme girişiminin amacı, etkinin kullanılmasına ilişkin tutum ve tavırlar olarak sayılabilir (Buluç, 2009: 11). Bu kapsamda liderlikle ilgili tanımlar aşağıda ayrıntılı bir şekilde verilmiştir.

3.1.2. Liderlik Kavramı

Genel olarak belirli durum veya koşullar altında amaca ulaşmak için başkalarının davranış ve eylemlerini etkileme sanatı olarak tanımlanan liderlik, bir bütün olarak yönetsel uğraşın önemli bir yönünü meydana getirir (Şimşek, 2010: 197). Liderlik olgusu ile ilgili literatürde yüzlerce tanım yapılmıştır. Hemen hemen bu alanda araştırma yapan bütün bilim adamları bir tanımlama yapmışlardır. Liderlik olgusu üzerinde her hangi bir uzlaşının sağlanamamış olması bu çok çeşitliliğin doğal bir sonucu olarak da kabul edilebilir.

Yönetim bilimlerinde, bilim adamlarının en çok ilgisini çeken ve üzerin­de en fazla araştırma yapılan konulardan birisi liderliktir. Ama bütün yapılan araştırmalara rağmen liderlik bugün bile herkes için gizemli bir konudur. Çünkü bir lider ne zaman ortaya çıkar, bir kimse hangi özellik, yetenek ve koşullara bağlı olarak lider olur, bu sorular hala tam cevaplandırılamamıştır. Kısaca, her zaman ve her yerde geçerli olan tek bir liderlik modeli yoktur (Güney, 2013: 21).

Liderlik sözcüğü Latin “lira” kelimesinden gelir. Lira, saban izi anlamına gelmektedir. Bu mecazi ifadeye göre liderlik, kendi kendini örgütleme ya da öğrenmenin meydana gelebileceği şartların yaratılmasıdır (Tunçer, 2011: 60). Liderlik bir grup insanın, kuruluşun hedefleri doğrultusunda hareket etmelerini sağlayan bir etkileme gücüdür. Ayrıca liderlik diğer insanların göremediği şeyleri görmek ya da hissedebilmektir. Aynı şeyin yapıl­masında değişik yollar arayarak uygulamaktır (Kaya, 2002: 16).

Liderlikle ilgili yapılan önemli tanımlar aşağıda sınıflandırılmıştır (Çelik, 2011: 1):

-Bass (1985)’e göre liderlik; grup etkinliklerini grup hedeflerine ulaşma doğrultusundaki etkileme sürecidir.

-Bennis ve Nanus (1985)’a göre ise liderlik; görüşleri, eylemleri ve eğilimleri, etkileme, yönlendirme ve yönetmedir.

-Graen (1976) ise liderliğin, lider ile her izleyici arasında oluşan çift yönlü bir etkileşim olduğunu düşünmektedir.

-Etzioni (1964)’e göre ise liderlik, etkili kişisel özelliklere bağlı güçtür.

-Argyris (1976) ise liderliği, güçlü bir etki olarak nitelemektedir.

-Zaleznik (1977)’de liderliği, izleyicilerin düşünce ve eylemlerini etkileme doğrultusunda güç kullanması olarak tanımlamaktadır.

Kısaca liderlik izleyenleri belirli hedeflere ulaştırmak için, onları harekete geçirmeye dönük bilgi ve yeteneklerin toplamı olarak nitelendirilmektedir (Bakan ve Büyükbeşe, 2010: 74). Liderlik, belirli durum veya koşullar altında amaca ulaşmak için başkalarının davranış ve eylemlerini etkileme sanatı olarak tanımlanabilir. Bu yönü ile bir bütün olarak yönetsel uğraşın önemli bir tarafını meydana getirir (Şimşek, 2010: 197).

Liderlik kavramı, gerek yönetim ve örgüt kuramcıları gerekse uygulamacıların dikkatini çeken bir kavram olmayı sürdürmektedir. Öte yandan liderlik, farklı kişiler tarafından, farklı anlamlar ifade edebilen çok yönlü ve zengin bir kavramdır. Bunun nedeni, bu kavramın, yönetim ve örgüt araştırmacıları tarafından farklı bakış açılarından hareketle incelenmesi ve tanımlanmasıdır (Bolat ve Seymen, 2003: 61). Liderlik kelimesinin, dünya literatürüne 14. yüzyılda girmiş olmasına rağmen son yıllarda çok fazla kullanılmaya başlandığı görülmektedir. İkinci dünya savaşının akabinde 1950’lerde yoğunlaşmaya başlayan liderlik araştırmalarıyla birlikte araştırmacılar daha çok kişisel perspektiflerine ve önem verdikleri olgulara göre birçok tanım yapmışlardır (Karakaş, 2009: 33).

3.2. Liderliğin Özellikleri

Yukarıda da görüldüğü gibi liderlik farklı bakış açılarından, değişik şekillerde analiz edilen ve tanımlanan bir kavramdır. Bu durumda liderlik, yönetim biliminin bir konusu ve iş yaşamıyla ilgili olduğu kadar, psikolojik, sosyolojik, politik ve felsefi açılardan ele alınıp analiz edilebilen bir kavramdır. Liderlik genellikle, bireysel özellikler, liderlik davranışları, etkileşim modeli, rol ilişkileri, izleyenlerin algıları, izleyenler üzerindeki etki, görev ve amaçlar ve örgütsel kültürün etkisi açısından tanımlanmıştır (Buluç, 2009: 10).

Bir örgütteki liderler astlarını ilk etapta kişilik özellikleri ile etkilemektedir. Kişilik ve karakter insanın toplumsal gelişimini simgeleyen özelliklerdir. İnsanı diğer canlı varlıklardan ayıran en önemli özellik sosyal bir varlık olmasıdır. İnsanların bir arada bulunarak ve birbirine yardım ederek hayatlarını devam ettirirleri. Toplumsal gelişim derecesi bir kimsenin çevredeki insanlarla İlişkisini ortaya koyar. Bu yönü yüksek olan kimseler toplum içine girdikleri zaman inandırma ve etkileme kudretiyle lider düzeyine çıkarlar (Alkın, 2006: 16-17).

Liderlik, gelecek yıllar için öngördüğü hedefleri saptamak ve kendini bu hedeflere taşıyacak olan misyonu ve stratejileri güzden geçirdikten sonra onla­rı formüle edip, uygulayarak yaşama geçirmektir. Bütün bunları yaparken iç ve dış çevreyi sürekli izleyip kontrol etmek ve olası en kötü durum senaryolarını canlı tutmak demektir (Kaya, 2002: 17). Liderlik, insanları değerlendirmeyi ve doğru yerlere yer­leştirmeyi gerektirir. Liderlik, başarıya ulaşmak için, vizyonunu anlayabilecek olanlara, yeni ufaklar: anlatabilmek ve heyecan yaratarak onları harekete geçirmektir. Liderin vizyona ulaşması, ancak insanları motive etmesi ve onlara ilham vermesiyle mümkün olabilir (Baltaş, 2007: 107).

David McClelland liderliğin içerdiği aktif unsurları, kişisel geçmiş ve soyağacı konularından ya da akademik başarılar ve zihinsel performans testlerinden bağımsız olarak değerlendirmiştir. Örgütlere, önde gelen liderleri vasat liderlerden ayırt etmek için bir dizi yeteneği tanımlamayı ve sonra da bu yeterliklere uygun insanları işe alma, ilerletme ve geliştirmeyi önermiştir (akt. Çetin, 2009: 30-31).

Literatürde liderliğe ilişkin kimi özellikler belirtilmiştir. Bir başka bakış açısına göre de lider olmak isteyen bir yöneticinin taşıması gereken özellikler şu şekilde açıklanmıştır (Tekin, 1998: 89):

-Güvenli davranış: Lider, zorlamadan zorlanmadan istediğini elde eder. Bunu yaparken başkalarının hak ve duygularını dikkate alır, açık ve dürüst davranır, işlerde daima açık olmaktan yanadır.

-Saygın olmak: Yönetici tutum ve davranışlarıyla herkes tarafından saygı duyulan bir kişiliğe sahip olmalıdır.

-Sevimli olmak: Yöneticinin güler yüzlü, sevimli ve sempatik olması gerekir. Asık suratlı, somurtkan, asabi kendisiyle barışık olma­yan kişiler yönetici olamazlar. Yöneticinin işi insanlarla yakından ilgili olduğu için yönetici insanları sevmek durumundadır.

-Adil olmak: Yöneticinin bütün personeline adaletli davranması gerekir, ödül ve ceza verirken kişiler arasında ayırım yapmamalıdır.

-Şeffaf olmak: Yöneticinin insan ilişkilerinde net, açık ve an­laşılır tavırlı olması gerekir. Yöneticinin hangi durumlarda nasıl davranacağının personel tarafından bilinmesi yönetim personel ilişkilerinin sağlıklı ve düzenli olmasını sağlayacaktır.

-Özgüven: Yaptıkları işlerden utanç veya suçluluk duymazlar. Başkalarının değer yargılarına kapılıp kendilerine karşı olumsuz duygu geliştirmezler. Çünkü liderler eyleme geçmeden yaptıkları işlerin getirilerini ve götürülerini önceden hesaplayarak iş yaparlar.

-Yeterli bilgiye sahip olmak: Yönetici başarılı bir yöneticide bulunması gerekli bilgilere sahip olmalıdır. Yönetici yönetim biliminde meydana gelen değişiklikleri günü gününe izleyerek kendisini bilgi yönüyle sürekli yenilemelidir.

-Sağduyu sahibi olmak: Yönetici kararlarında rasyonel, açık, dürüst, tarafsız davranabilecek sağduyuya sahip olmalıdır. İyi bit lider tahmin ede­mediği durum ve ortamlarda en iyi kararın verilmesini sağlar.

Her ne kadar bazı özelliklerin liderlikle ilişkili olduğu görünse de, bu özelliklerin her durumda liderlik başarısı için gerekli olduğu ve liderlik başarısını garanti ettiği doğrulanamamıştır (Zaccaro, 2007; akt. Şahin, 2012: 146). Liderlik, insanların kendi amaçlarına ulaşma yolunda kullanma sanatı değildir. Çevredekilere, iş arkadaşlarına, üstlerine, dostlarına salt beni nereye götürebilir, bana ne verebilir derdiyle yaklaşıp, onları faydalarına göre yakınlaştırıp uzaklaştırma sanatı hiç değildir. Kendini merkez alarak yükselmeyi, genişlemeyi ve büyümeyi kolaylaştıracak birer araç olarak çevredekileri kullanmak, geçici ve hak edilmemiş mevkilerin dışına çıkarmaz. Yeri geldiğinde liyakatleri, başarıları ve öngörüleri ile insanları kendi önünüze koyabilme erdemidir liderlik (Fındıkçı, 2009: 51). Bu nedenle, liderliğin en önemli özelliği, takımda çalışan her bireyin insan olduğunun bilinci içerisinde hareket etmek ve insanlığa katkıda bulunduğunu düşünerek iş yapabilmektir.

3.3. Liderlik Kuramları

İnsanın olduğu her yerde liderler vardır. Eski çağlardan günümüze gelene kadar liderlikle ilgili çeşitli görüşler ileri sürülmüştür. Bu görüşlerin bazısı liderliğin doğuştan geldiğini, bazıları ise sonradan geliştirilebildiğini savunmaktadır. Liderlik ile ilgili yaklaşımlar; özellikler, davranışsal, durumsallık yaklaşımlarıdır (Çalışkan ve Serinkan, 2008: 28). Aşağıda bu konuya ilişkin yaklaşımların açıklanmasına yer verilmiştir.

3.3.1. Özellikler Yaklaşımı

Aslında, başarılı bir lider olmak için bir kişinin bazı özelliklere sahip olması gerektiği fikrini savunan “özellikler kuramı” kapsamında yapılan bu ilk çalışmaların başarısızlıkla sonuçlandığı görülmüştür. Her ne kadar bazı özelliklerin liderlikle ilişkili olduğu görünse de, bu özelliklerin her durumda liderlik başarısı için gerekli olduğu ve liderlik başarısını garanti ettiği doğrulanamamıştır. Bir lider sahip olduğu özelliklerle bir durum içerisinde etkili ve başarılı olurken, farklı bir durumda aynı şey söz konusu olamayabilmektedir (Şahin, 2012: 146).

Özellikler yaklaşımı liderlik konusunda geliştirilen ilk yaklaşımdır. Bu görüşe göre, liderlik vasfı ile kişisel özellikler arasında sıkı bir ilişki bulunmaktadır. Lider doğuştan taşıdığı fiziksel, düşünsel, duyumsal ve sosyal ve kişilik özellikler açısından diğer insanlardan farklı olmalıdır (Tengilimlioğlu, 2005: 1). Liderlik konusunda geliştirilen ilk yaklaşımlardan olan özellikler yaklaşımı, bir kişinin lider olabilmesi için doğuştan bazı özelliklere sahip olması gerektiğini savunmaktadır. T. Carlyle’nin büyük adamların özgeçmiş öykülerinden ibaret olduğunu söyleyen “Büyük Adamlar Okulu” teorisi, bazı kişilerin belirli niteliklere sahip olarak doğduğunu ve bu niteliklerin onları her yerde ve her zaman lider olarak ortaya çıkmalarını sağladığını ifade etmektedir (Akgemci, 2008: 512).

Özellikler yaklaşımı doğrultusunda iyi bir liderin fiziksel özelliklerini belirlemek amacıyla, birçok çalışma gerçekleştirilmiş bunların sonucunda liderin sahip olması gereken özellikleri arasında, gözetim yeteneği, zekâ, karar verebilme, güven gibi faktörler olduğu belirtilmiştir (Erdal, 2007: 18). Stogdill ilk çalışmasında, 1904 ile 1948 yılları arasında gerçekleştirilen ve lider özelliklerini tespit etmeye yönelik 124’ten fazla çalışmayı incelemiştir. Bazı çalışmalarda, liderler, sahip oldukları özellikler nedeniyle lider olmayanlardan ayrıldıkları görülmüştür. Stogdill, 1949 ile 1970 yılları arasında lider özelliklerini araştıran toplam 163 çalışma sonuçlarını 1974 yılında yayımlanan kitabında ayrıntılı olarak incelemiştir. İncelenen çalışmalarda çok farklı ölçme tekniklerinin kullanıldığı görülmüştür. Ayrıca bu çalışmalarda, öncekilerden farklı olarak daha çok yönetici ve idarecilerin araştırıldığı görülmüştür (Şahin, 2012: 145-146).

Özellikler yaklaşımına göre, bir kişinin bir grup içerisinde lider olarak kabul edilmesinin ve o grubu yönetmesinin temel nedeni kişinin sahip olduğu özelliklerdir. Lider, sahip olduğu özelliklerinden dolayı grup içindeki diğer üyelerden farklıdır. İlk önceleri, lider olan bireylerin bu özellikleri ile doğdukları iddia edilmişse de, zamanla liderlik özelliklerinin eğitim yolu ile de kazanılabileceği (veya geliştirilebileceği) kabul edilmiştir.  Liderliği kişinin doğuştan getirdiği fiziksel ve niteliksel özelliklere bağlamanın gerçek yaşamda birebir doğru olmadığı görülmüştür (Tengilimlioğlu, 2005: 1).

Diğer kişilerde bulunmayan özelliklerin kendisinde bulunması ve böylece insanlara güven vermesi sonucunda kişi lider olur. Fiziki özellikler, yetenek, bilgi, deneyim ve kararlılık ve tutarlılık gibi özellikler lideri diğerlerinden ayıran başlıca özellikler olarak sayılabilir (Çalışkan ve Serinkan, 2008: 29). Yapılan araştırmalarda bazen etkin liderlerin aynı özellikleri taşımadıkları belirlenmiş, bazen grup üyeleri arasında liderin özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları gözlenmiştir. Bu nedenle liderlik sürecinin tam olarak anlaşılabilmesi için başka değişkenlere de bakılması gerekliliği ortaya çıkmıştır (Koçel, 2011: 345).

Bu teori liderin özelliklerine birinci planda önem vermektedir. Teori bireylerin nasıl etkin birer lider haline geldiklerini, kişilik özelliklerinden kaynaklanan farklılıklarla açıklamaktadır. Ayrıca tüm liderleri kapsayan ortak bir dizi kişilik özelliğinin belirlenememesi ve yapılan araştırmalarda bütün etkin liderlerin aynı özellikleri taşımadıklarının belirlenmesi bu teorinin eksik yanlarıdır.

3.3.2. Davranışsal Yaklaşım

Kişinin davranışlarının diğer insanlar üzerinde etkili olması sonucu doğan liderliktir. Diğer insanlara değer verme, onlarla iyi ilişkiler ve iletişim kurabilme, onlar üzerinde etki ve saygı uyandırabilme ve onlara güven verebilme davranışsal yaklaşımda liderin etkileme gücünü oluşturmaktadır (Çalışkan ve Serinkan, 2008: 30). Özelliklerin araştırılması liderleri tanımlayabilmek için yeterli olmayınca araştırmacılar liderlerin davranışsal özelliklerini incelemeye yöneldiler (Koçel, 2011: 75).

Bu kuramın temel ayağını, liderin kişisel özelliklerinden çok, davranışları oluşturmaktadır. Dolayısıyla, liderle izleyicilerinin ilişkileri, liderin özellikleri üzerine değil, tavır ve davranışlarının grup tarafından kabul edilip edilmemesi üzerine oturmaktadır. Bu nedenden dolayı, lider liderlik yaptığı gruptan ayrı ve bağımsız olarak düşünülemez ve grupla olan ilişkisi noktasında değerlendirilmelidir (Erdal, 2007: 18). Davranışsal gelişmesinde yönetim bilimcilerinin yapmış olduğu çeşitli uygulamalı ve teorik çalışmaların katkıları olmuştur. Bunlardan başlıcaları: Ohio State Üniversitesi çalışmaları, Michigan State Üniversitesi çalışmaları, Blake ve Mauton’un Yönetsel Diyagram Modeli çalışmasıdır (Karkın, 2004: 53).

En geniş kapsamlı ve en çok incelenmiş davranışsal kuram araştırması, 1940’ların sonuna doğru Ralph Stogdill’in yönetiminde yapılan Ohio State Üniversitesi araştırmalardır. Araştırmanın amacı liderlik davranışını belirlemenin grup ve örgüt amaçlarına ulaşmada ne derece önemli olduğunu göstermekledir. Bu araştırmalar sonucunda liderin iki tür davranış biçimi gösterdiği ortaya çıkmıştır (Kırel, 2003: 149). Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesinde çeşitli uygulamalı araştırma ve teorik çalışmaların katkıları olmuştur. Bu çalışmaların sonucu olarak çeşitli liderlerin tarzları belirlenmiş ve bunların etkinlikleri araştırılmıştır (Bakan ve Büyükbeşe, 2010: 74).

Michigan Araştırmaları örgütlerde liderlik konusunda yapılan kapsamlı bir araştırmadır. Michigan Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü kurulmasının ardından 1948’de Rensis Likert başkanlığında liderlik araştırmasına başlamış ve 1950’de liderliğe ilişkin ilk raporunu yayınlamıştır. Araştırma örgüt içinde yüksek verimli ve düşük verimli bölümlerin yöneticilerinin liderlik özelliklerindeki farklılaştırmayı ortaya çıkarmayı amaçlamıştır (Deliveli, 2010: 32).  Robert Blake ve Jane Mouton, Ohio ve Michigan çalışmalarının varsayımlarını ve ulaştıkları sonuçları “Yönetim Tarzı Matriksi (Managerial Grid)” olarak nitelendirilen ve yöneticilerin davranışlarım açıklama ve değiştirmekte kullanılabilecek bir matriks yapı haline getirmişlerdir (Şimşek, 2010: 54-55).

Bütün bu çalışmaların ortak noktası, liderlerin davranışını ortaya koyarken iki konuyu önemsemeleridir: Birincisi “işe veya göreve yönelik olma”, ikincisi “kişiye yönelik olma” boyutlarıdır. Bu çalışmaların sonucu olarak çeşitli önderlik tarzları belirlenmiş ve bunların etkinlikleri araştırılmıştır. Davranışsal kuramlar sürecinin anlaşılmasına önemli katkılarda bulunmakla beraber çevreye ve koşullara ağırlık vermemeleri nedeni ile eleştirilmişlerdir. Davranışsal yaklaşımlar kapsamında yer alan çalışmalar, daha çok liderin davranışları, davranışların bir örüntüsü olarak liderlik biçemleri ve bunların grup üzerindeki olası etkileri üzerinde yoğunlaşmışlardır (Karkın, 2004: 53).

Sonuç olarak “Davranışsal Yaklaşım” Özellikler Yaklaşımından farklı olarak liderliğin doğuştan gelen bir takım özelliklerle olmadığını ileri sürmektedir. Nitekim davranışsal yaklaşım liderliğin kişisel özelliklerinden çok, davranışlardan oluştuğunu ifade etmektedir. Ayrıca davranışsal liderlik biçimini benimseyen liderlerin bir kısmının işe ve göreve ağırlık veren davranışlar sergilediği, bir kısmının ise insana ve ilişkilere ağırlık verdiği belirtilmektedir. Bu yaklaşım savunduğu bu özellikleri çeşitli araştırmalarla da ortaya çıkarmıştır.

3.3.3. Durumsallık Yaklaşımı

Liderin ortaya çıktığı ortamın önemini vurgulayan bir yaklaşımdır. Bu yaklaşıma göre; ortamdaki şartlar, kişinin liderlik özelliklerini kazanmasına yol açabilir. Bu yaklaşımda, gerçekleştirilecek hedefin nitelikleri, grup üyelerinin yetenekleri, lider olan kişinin yapısı, özellikleri ve deneyimleri gibi faktörler yer alır (Çalışkan ve Serinkan, 2008: 33). Durumsallık yaklaşımının temel tezi, en iyi liderin, davranış biçimini koşullara, gruba ve kişisel özelliklerine uydurabilen lider olduğudur. Durumsal liderlik teorileri, en iyi lider özelliklerini veya davranışlarını belirlemenin ötesinde bunların hangi durumlarda başarılı olduğu üzerine yoğunlaşmıştır. Diğer bir ifadeyle, durumsallık teorileri liderlik olayının oluştuğu koşullara ağırlık veren teorilerdir (Koçel, 2011: 338).

Durumsal Liderlik Modeli yöneticilerin kendi durumunu teşhis taleplerine yardımcı olmuştur. 1950’lerden başlayarak araştırmacılar, ilgilerini lider ve grubunu çevreleyen ortamsal etmenlere çevirmeye başlamışlardır. Bu liderlik tarzı genel uygulanabilir bir terim, aynı zamanda tanınmış ve yararlı bir liderlik modelidir. Bu yaklaşım basitçe, bir durumsal lider kimi duruma göre farklı liderlik stilleri benimsemiş olabilir mantığına dayanır (Demir vd., 2010: 133). Durumsal kuramlar yeni olarak kabul edilse de Reddin’in 1967’de ortaya koyduğu “3-Boyutlu Yönetim Biçemi Teorisi”nden geliştirilmişlerdir (Çetin, 2008: 77).

Reddin’in modeli, Ohio modelinin ve yönetsel di­yagramın göreve ve ilişkilere dönüklük boyutlarını temel alan Reddin, bu iki bo­yut üzerinde önce dört temel yaklaşım belirler. Daha sonra bunların her birinin her yerde ve her zaman etkili olamayacağını varsayan lider, bu iki boyuta bir üçüncüsünü etkililiği ekler. Buradaki etkinlik, yöneticinin görevinin gerektirdiği işlerin başarılma derecesidir (Şimşek, 2010: 56). Reddin’in öne sürdüğü, “liderin etkililiği, biçeme göre değişir” görüşünden hareketle Hersey ve Blanchard 1969’da Yaşam-Döngüsü Teorisini ileri sürdüler. Hersey ve Blanchard, teorilerini McGregor’un X ve Y kuramlarından, Argyris’in olgun gelişmemiş dizisinden, Likert’ten, Maslow’dan, Herzberg’den, Schein’den, French ve Raven gibi pek çok kuramcıdan esinlenerek yapmışlardır (Çetin, 2008: 77).

Fred Fiedler’e göre, bütün durum ve koşullar için geçerli bir liderlik tarzı yoktur. İçinde bulunulan duruma göre etkili olabilecek çeşitli liderlik tarzları söz konusudur. İçinde bulunulan durumu “lider-ast ilişkileri, görevin yapısı ve liderin makamının verdiği yetki” etmenleri belirle­mektedir. Fiedler’in etkin liderlik modeli, özellikle modelin daha çok akademik bir nitelik taşıdığı, uygulayıcıların işine fazla yaramadığı şeklinde önemli eleştirilere uğramıştır (akt. Şimşek, 2010: 56).

Durumsal liderlik yaklaşımında liderin gösterdiği davranışlar ikiye ayrılmaktadır. Bunlar; yönlendirici ve destekleyici davranışlardır. Yönlendirici davranışlar, liderin izleyicilere yüklediği rolleri ve onlardan beklentilerini tek yönlü bir iletişim kanalı kullanarak açık bir şekilde söylemesi ve onların performanslarını yakından izleyerek neyi, ne zaman, nerede ve nasıl yapacaklarını belirleyen özellikler gösteren davranışlardır. Yönlendirici davranışların tek yönlü olmasına karsın destekleyici davranışlar karşılıklı iletişim ile liderin izleyenleri dinlemesi, onları desteklemesi, cesaretlendirmesi ve kararlara katılmalarını teşvik edici davranışlarını içermektedir (Koçel, 2011: 338).

Durumsallık yaklaşımları, değişik durum veya şartların değişik liderlik tiplerini zorunlu kıldığını varsaymaktadır. Yani, izleyicilere veya astlara nezaret etmede en iyi tek yol olmadığı, farklı tarzların geçerli olduğu koşul ve durumların mevcut bulunduğu kabul edilmiştir. Dolayısıyla, en iyi veya bir tek iyi liderlik tarzı olamaz. Liderler, içlerinde bulundukları veya karşılaştıkları şartlar veya durumlar neyi gerektiriyorsa, öyle davranmak durumundadır. Aynı lider, bazen otoriter bazen de demokratik tavır takınabilir (Erdal, 2007: 20). Sonuç olarak durumsallık yaklaşımı, farklı koşulların değişik liderlik tarzları gerektirdiği varsayımına dayanmaktadır. Bu yüzden lider, faaliyet gösterilen ortamın özellik ve gereksinimlerine göre ortaya çıkmakta olup, bireysel özelliklerin bir önemi yoktur ve dikkate alınmamaktadır (Akgemci, 2008: 513).

Yukarıda da ifade edildiği gibi Durumsallık yaklaşımının temel özelliği, en iyi liderin, davranış biçimini koşullara, gruba ve kişisel özelliklerine uydurabilen lider olmasıdır. Kısacası bu yaklaşımda ortamdaki şartlar, kişinin liderlik özelliklerini kazanmasına yol açabilir. Duruma göre farklı davranış kalıpları ortaya koyması gereken liderin özellikle yeterlilik noktasında sıkıntısı olmamalıdır. Yani temel davranışları bakımından yeterli özellikleri, bilgisi ve kişilik bakımından işine uygun olması gereklidir.

3.4. Liderlik Türleri

Liderlik davranışı, liderin izleyicilerle ya da yönettiği grupla olan ilişkilerindeki tutum ve davranışları ile ilgilidir (Çalışkan ve Serinkan, 2008: 25). Liderler, örgütler ve bunların birbiri ile ilişkilerini incelerken, liderlerin yönettikleri topluma bulundukları konum itibarı ile kullanacakları, liderlik modellerini görmek uygun olacaktır. Bir liderin güç kullanma yöntemi de bir tür liderlik biçimi oluşturur. Her güç kullanım biçiminin (otokratik, demokratik ve katılımcı ile tam serbesti tanıyan) kendine özgü yararları ve sınırlamaları vardır. Bir lider belli bir zaman süresince her üç liderlik biçimini de kullanır. Ancak bunlardan biri olağan güç kullanma yolu olarak baskın çıkma eğilimi gösterir (Avcı ve Topaloğlu, 2009: 4).

Değişik durumların değişik liderlik davranışlarını gerektirmesinin bir sonucu olarak, liderin etkinliğini belirleyen faktörler; gerçekleştirilmek istenen amacın niteliği, izleyicilerin yetenekleri ve bekleyişleri, liderlik olayının meydana geldiği organizasyonun özellikleri, liderin ve izleyicilerin geçmiş tecrübeleri vb.dir (Koçel, 2011: 597). Etkili yöneticiler genellikle bu süreç üstünde bir ölçüde liderlik biçimi esnekliği gösterirler. Lider izleyicilerini güdüleme yöntemine göre, olumlu veya olumsuz lider seklinde nitelendirilebilir. Lider güç kullanım yöntemlerine göre de üç yöntemden birine daha çok eğilimli olabilir. Otokratik, demokratik ve katılımcı veya tam serbesti tanıyan. Yönelim yöntemi açısından ise lider insana veya yapı ve göreve (işe) yönelik olabilecektir (Yıldız, 2007: 27).

Davranış biçimi, liderin etkinliğini belirleyebilecek güçlü’ bir etmen olmasına rağmen, liderin etkinliğini belirleyen mutlak bir davranış biçiminden söz etmek mümkün değildir. Sadece görevsel davranışla bulunması ya da sadece ilişkisel davranışla bulunması lideri başarılı kılmayacaktır. Lider davranış biçimlerinden birisi diğerlerinden daha iyi olmayıp etkin bir lider belirli bir durumun gerektirdiği davranışı doğru şekilde seçebilmeli ve bu davranışı uygulayabilmelidir (Demirbilek, 2003: 24). Liderlerin astlarına nüfuz etmede kullanabilecekleri çeşitli liderlik stilleri vardır. Ancak bunlar bir araya toplandığında genelde otoriter, demokratik/katılımcı ve özgür bırakıcı (serbestliğe dayalı pasif olmak üzere üç tür liderlik stili ortaya çıkmaktadır (Çalışkan ve Serinkan, 2008: 26). Sözü edilen liderlik stilleri aşağıda açıklanmaya çalışılmıştır.

3.4.1. Otokratik Liderlik

Bu stil genellikle bürokratik otoritenin hâkim olduğu örgütlerde görülmektedir. Bu tip lider, örgütün diğer çalışanlarına danışmadan ve onları karar süreçlerine katmadan karar verir. Bu tür liderlik stili, kısa vadede etkili sonuçlar almaya yardımcı olsa da, uzun vadede örgütsel etkinlik açısından doğru bir liderlik stili değildir. Bu tip liderlere göre ortalama insan tembeldir, çalışmaktan hoşlanmaz, kendine güvenmez, bu nedenle de ona inisiyatif verilmemelidir. Bunun sonucu olarak da otokratik liderlik stilinde bütün önemli kararlar ve örgütsel politikalar, lider tarafından belirlenip çalışanlara bildirilir (Genç, 2005: 27).

Otakratik liderin baskıcı ve saldırgan bir niteliği vardır. Kesin emri olmaksızın kimse bir şey yapmaz. Tek karar alıcıdır. Korku, ceza, tehdit eder (Türk ve Süngü, 2004: 1). Otoriter lider mutlak güce sahiptir, grup politikasını ve belli başlı planları yalnızca kendisi kararlaştırır. Grup üyeleri arasındaki ilişkiler de yalnızca onun öngördüğü biçimde gerçekleştirilir. Ödüllendiren ve cezalandıran odur ve her grup üyesinin kaderi kendisinin elindedir (Çalışkan ve Serinkan, 2008: 27).

3.4.2. Katılımcı ve Demokratik Liderlik

Bu tür liderlik şekli demokratik ve insanın merkeze alındığı örgütlerde görülmektedir. Demokratik örgütlerde kararların oluşturulması ve uygulanması sürecine, ilgili tüm çalışanlar katılmaktadır. İşte demokratik lider de, yetkilerini başkalarına devreder ve onları karar süreçlerine katar, açık ve biçimsel olmayan iletişimi önemser (Genç, 2005: 27). Astların planlama, karar alma ve örgütleme faaliyetlerine katılmalarını teşvik eder. Astlar kendi inisiyatiflerinin risklerini taşırlar. Kararlar daha sağlıklı olur. Elemanlara daha nazik muamelede bulunur ve onlara değer verir (Bakan ve Büyükbeşe, 2010: 75).

Bu lider, çevresindeki is arkadaşlarından ve çalışanlarından bilgi, görüş ve onay alarak etkinliğini sürdürür. Bu liderlik tarzı; güven, saygı ve bağımlılık yaratır (Barutçugil, 2006: 302). Greiner, (1973) göre, “Belki de yönetim literatüründe, şirket eğitim programlarında ve basının genelinde katılımcı liderlikten başka hiçbir bir idari kavram bu kadar çok ilgi çekmemiştir. Özellikle de eğitimciler, karar alma faaliyetlerine emri altında olanları da katma konusunda yöneticileri ısrarla uyarmışlar, bunun sonucunda çok fazla sayıda yönetici katılımcı liderliğe dayalı olarak eğitilmiştir” (akt; Ertürk, 2008: 38).

Demokratik (katılımcı) liderlerin gösterdiği temel davranışlar şunlardır (Erdoğan, 1991: 350):

– Grup üyeleri, görevi ortak güçleri ile başarmak isterler ve demokratik lider bu davranışı destekler

– Grup üyelerinin ortak islerine göre yapı oluşturmalarına olanak sağlar

– Astları ile birlikte zorlukları ve farklılıkları ortadan kaldırır

– Astları ile haberleşme ağı kurarak onları bilgilendirir ve katılımlarını sağlar

– Grup üyelerinin yeteneklerini geliştirmek için ortak çalışmalar yapılmasını sağlar

– Bireyleri ödüllendirmek yerine, grupları ödüllendirmeyi tercih eder

– Grup başarılarını üyeleri ile birlikte paylaşır.

Bu tip liderlere göre, ortalama insan için çalışmak, oyun oynamak kadar doğal ve keyiflidir. Eğer insanlar doğru yönlendirilirlerse, yaratıcılıklarını örgütsel amaçlar doğrultusunda kullanabilirler (Genç, 2005: 27). Almanya’da Krupp Firması’nın 1872 yılında çıkardığı yönetmeliğinde, “çalışanların her kesiminden gelecek, yapılan islerin iyileştirilmesi amacına yönelik önerilerin ve yeniliklerin, yönetimce verilen kararlar hakkındaki düşüncelerin, geliştirici katkıların ve eleştirilerin memnuniyetle karşılanacağı” ifadesi yer almıştı. İşte çalışanların yönetime katılmalarını sağlayan bir yol olarak “öneri sistemi” ilk defa Almanya’da ortaya çıkmıştır (Ertürk, 2008: 39-40).

3.4.3. Tam Serbesti Tanıyan Liderlik

Tam serbesti tanıyan lider, bireysel veya grup kararlarına tam bir serbesti verir. Burada liderin kararlara katılımı minimum seviyededir. Bu liderlik davranışında liderlik edilmeye çalışılmaz. Lider sadece çalışanları karar ve yönetim süreçlerine katılmaları için teşvik eder, tüm yönetsel ve örgütsel etkinliklerde astların inisiyatif geliştirmelerini sağlar (Genç, 2005: 27). Gerekli gördüğü zaman isteyen kişi istediği kimselerle grup oluşturarak sorunlarını çözmekte, yeni fikirlerini denemede, kedisi için en uygun olduğunu düşündüğü kararları alabilmektedir (Bakan ve Büyükbeşe, 2010: 75).

Bu tür liderler yönetim yetkisine en az ihtiyaç duyan, izleyicileri kendi hallerine bırakan ve her izleyicinin kendisine verilen kaynaklar dâhilinde amaç, plan ve programlarını yapmalarına imkân tanıyan davranış gösterirler. Diğer bir deyişle tam serbesti tanıyan liderler, yetkiye sahip çıkmamakta ve yetki kullanma haklarını tamamıyla astlara bırakmaktadır. Bu tür liderler, güç ve sorumluluktan kaçmaktadırlar (Karahan, 2007: 21). Tam serbesti tanıyan liderler, yönetim yetkisine en az ihtiyaç duyan, izleyicileri kendi hallerine bırakan ve her izleyicinin kendisine verilen kaynaklar dâhilinde amaç, plan ve programları yapmalarına imkân tanıyan liderlerdir. Diğer bir ifade ile serbest-bırakıcı liderler, grubu bütünüyle serbest bırakarak, gruba çok az katkıda bulunmaktadırlar. Serbest-bırakıcı liderlikte otorite kullanımı tamamen ortadan kaldırılmaktadır (Aykan, 2004: 215).

3.4.4. Yetki Verici Liderlik

Yetkilendirme, çağdaş iş yaşamının hayati önem taşıyan bir parçasıdır. Kurumlar, çalışanlarını yetkilendirebilmek için yeni yollar bulmadıkça, müşterilerle yakınlaşmaları ve servis hizmet kalitesini geliştirmeleri mümkün değildir. Yoksa sürekli yenilik arayışı içinde olan pazarda rekabete dayanmak güçleşir (Baltaş, 2007: 143). Yetki verici liderlik modelinde, düşük yönlendir­me, düşük destek biçimiyle takım üyelerinin projeye girişebilmeleri için kendile­rine minimum rehberlik yapılması lazımdır. Bu liderlik biçiminde takım üyelerinin kabiliyetli, istekli ve kendine güvenen bireylerden oluşması gereklidir. Yetki verme biçimi, uzun dönemli sonuçlar sağlayan yüksek performanslı bir liderlik biçimidir (Serinkan, 2008: 157).

Dr. John Nicholls; yetki oluşturarak, katılımı sağlayarak, kişileri teşvik etmek için “çok fazla sevecenlik gösteren” bir kişilik yapısıyla, gelecekle ilgili görüşlerini insanlara aktarabilen gerçek bir lider gibi hayali/ yetki verici lideri tanımlamıştır (Demir-Uslu, 2011: 428). Yetki verme, astlara istenmeyen kötü ve zor işleri vermek değildir. Rutin görevleri de devretmek değildir. Yetki verme, astlarıyla özel projeleri pay­laşmak ve en az müdahale ile projelerin etkin bir şekilde tamamlanmasını sağ­lamak içindir. Yetki verme, gücü ve otoriteyi, yetkiye diğer grup üyelerine ema­net eden ve böylelikle grup üyelerinin liderin vekiliymiş gibi davranmalarını sağ­lar (Serinkan, 2008: 157).

3.4.5. Karizmatik Liderlik

Liderlik teorilerinin karmaşıklığının artması teorisyen ve araştırmacıları yeni teoriler üretmeye zorlamıştır. Araştırmacılar liderlikte neo-genel teoriler geliştirmiş ve liderlerin belirli özelikleri üzerinde odaklanmışlardır. Bu bağlamda ortaya atılan yeni liderlik teorilerinden birisi de karizmatik liderlik teorisidir. Karizmatik liderlik, özellikle 1980’li yıllardan sonra daha çok gündeme gelmiş, liderlik tarzlarında karizmatik liderliğin önemine daha çok dikkat çekilmiştir. 1980’li yıllardan önce yapılan araştırma ve çalışmalarda karizma kavramı daha çok politik veya siyasal liderliği, sosyal faaliyetleri ya da dini liderliği kapsayacak şekilde değerlendirilmiştir (Aykanat, 2010: 46).

Karizmatik liderin ise, grup üyelerini peşinden sürükleyen büyüleyici bir yapısı vardır. Bu nedenle etkinliği yüksektir. Kararları kendisi verir ve her sözü emir kabul edilir. Elemanları ile mesafeli olmasına rağmen emirleri kolaylıkla yerine getirilir. Karizmatik liderler vizyon sahibidirler, bunu izleyenlerine aktarma becerileri gelişmiş, kendi güçlü yanlan hakkında fikir sahibi ve vizyonları doğrultusunda hareket etme konusunda son derece tutarlıdırlar (Şimşek vd., 2008: 167). Karizmatik liderler bir toplumda tarihsel, toplumsal ve psikolojik koşulların yarattığı belli bir ortamda, genellikle bunalım dönemlerinde ortaya çıkarlar Karizmatik liderler, belki de varoluşlarını yaratan sebeplerden ötürü yüksek derecede risk yüklenebilmektedir (Demir-Uslu, 2011: 427).

Karizmatik lider kavramı özellik teorilerinde olduğu gibi karizmanın liderin bir özelliği olduğunu varsaymaktadır. Karizma kişilerarası çekicilik şeklinde kabul edilme ve desteklenmeyi önermektedir. Kimi zaman denetleyicilerden çok astların davranışlarını etkilemede karizmatik üstler daha başarılı olmaktadır. Karizmatik liderler, sıradan takdirin, sevginin, bağlılığın ötesinde çok büyük çekme gücüne sahiptirler. Bu güç, bağlılığın yanı sıra sevgiyi, saygıyı içermektedir (Aykanat, 2010: 50).

3.4.6. Koç Tipi Liderlik

Koçluk sistemindeki liderler her ne kadar kişi­sel destek sağlasalar da güç yine liderlerde olup lider kılavuzluk, bilgiye yön verme ve tavsiyeler sağlayacaktır. Lider astlarına işin nasıl olması gerektiğini öğretir ve sonra astların kendi başlarına yapabileceklerine kanaat getirinceye kadar gözlemler (Serinkan, 2008: 156). Liderlik ve koçluk iç içe geçmiş kavramlardır. Liderlik ile koçluk arasında amaçlara ulaşma ve problem çözme, yüksek kalite ve verimlilik standartlarına erişme, iletişimi geliştirme ve koruma, yeteneklerini ve kariyerini geliştirmeye odaklı, sürekli iyileştirmeye hedefli, kişisel ahlak ve iş standartlarındaki uygulamalara yönelik olma vb. oldukça fazla benzerlik vardır. Ayrıca koçluğun bir liderlik stili ve liderlik kapasitesinin arttırılması olarak da düşünüldüğü görülmektedir (Barutçu ve Özbay, 2010: 49).

Koç tipi liderler, örgütsel ilişkilerde daha az sıkıntılı ve streslidir­ler. Bu tür liderler, iş görenin çabalarını teşvik edici, özendirici fikirler ve tavsiye­lerde bulunarak bireyleri cesaretlendirirler (Serinkan, 2008: 156). Sonuç olarak günümüzde koçluk yaklaşımını yönetim tarzı ile bütünleştiren liderler, çalışanlarının potansiyellerini ortaya çıkarmalarına destek olmakta ve performanslarını en üst düzeye çıkarmalarını sağlamaktadır.

3.5. Liderlik ve Yöneticilik Arasındaki Farklar

Liderlik ve yöneticilik sık sık bir arada ve çoğu zaman birbirleri yerine kullanılmasına rağmen, farklı anlamlara sahip iki kavramdır. Yöneticiliğin ve liderliğin örgütler için hayati önene sahip iki kavram olduğu ise yadsınamaz bir gerçektir. Etkili yöneticiler aynı zamanda liderlik özelliklerine de sahip olmalıdırlar (Ağlargöz, 2012: 54). Yönetici ve liderlik kavramları birbirine yakın görülmekle birlikte eş anlamlı sözcükler değildir. Yönetici başkaları adına çalışan, önceden belirlenen amaçlara ulaşmak için çaba harcayan, işleri planlayan uygulatan ve sonuçları denetleyen kişidir (Eren, 2010: 357).

Liderlik yöneticilikten tamamen farklı eylemler içinde olma­yı gerektiren bir iştir. İş dünyasının karmaşık yapısında hem yöneticilik hem liderlik gereklidir. Bugün hem ABD hem de Tür­kiye’de birçok şirkette, aşırı yönetim (overmanaging), ancak ye­tersiz liderlik (underleading) örnekleri izlenmektedir (Baltaş, 2007: 106).  Liderlik becerisi, örgütsel konularla ilgili bilgi ve yetenek olarak nitelendirilmektedir. Liderlik, insanları belirlenmiş hedefler yönünde çaba göstermeye ikna etme yeteneğidir (Tunçer, 2011: 60).

Tüm yöneticiler lider değildir. Yöneticinin grup üyelerinin çoğunluğu tarafından benimsenmesi gerekmez. Lider ise grup üyelerinin tamamı veya çoğunluğu tarafından izlenen kişidir. Lider atamayla gelmediği için onun hiyerarşik yapı içinde belli bir konumu yoktur. İnformal liderler iş gruplarının liderleridir, fakat bunlar yönetici değildir (Çelik, 2011: 2). Liderlik, belirli şartlar altında kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirme süreci olarak tanımlanabilir. Liderlik, liderin yaptığı şeylerle ilgili bir süreçtir. Lider ise başkalarını belirli amaçlar doğrultusunda davranışa sevk eden kişidir. Liderliğin temelinde etkileme vardır (Efil, 2010: 5). Yönetici ile lider arasında temel farkta bundan kaynaklanır.

Tablo 1: Liderlik ve Yöneticilik Özellikleri

Kaynak: (Ağlargöz, 2012: 54).

Yönetici gücünü yasa, yönetmelik, tüzük gibi biçimsel yapıdan alır. Lider ise başkalarına iş yaptırma gücünü yasal yetkilerden değil, kişisel özelliklerden ve içinde bulunduğu koşullardan alır. Yöneticinin varlığı ve gücü biçimsel yapışı gerekli kılarken liderliğin oluşması için biçimsel yetkiler her zaman gerekli değildir. Her yöneticinin liderlik yeteneklerine sahip olamayacağını ve yöneticilik rolüne sahip olmayan liderlerin de olabileceğini söyleyebiliriz (Koçel, 2011: 257-258). Kısaca özetlemek gerekirse yönetici “şimdiki zaman” odaklı olarak çalışmakta, lider ise “gelecek zaman” odaklı olarak çalışmaktadır. Liderlik var olan durumu, geçmişten gelen normları ve üretken olmayan uygulamaları sorgulamayı gerektirmektedir. Fakat liderliğin yöneticiliğin bir alternatifi olduğu düşünülmemelidir (Ağlargöz, 2012: 54).

Yukarıdaki ifadeler kapsamında günümüz dünyasında liderliğin, üzerinde en fazla yazılan, konuşulan ve tartışılan konulardan biri olduğu ifade edilebilir. Çünkü lider bir organizasyonun beyni durumundadır. Bir liderin üstün özel­liklere, sezgi ve yeteneklere sahip olması, ya da olmaması, yönettiği kurulu­şun geleceğini olumlu veya olumsuz şekilde etkilemektedir. Bu durum, örgü­tün yükselmesi ya da başarısızlığa uğraması anlamına gelir. Bu nedenle, liderlerin hangi koşulda olursa olsun çeşitli liderlik vasıflarına sahip olması ya da kendisini bu şartlara uyum sağlayabilecek konuma getirmesi gerekmektedir. Liderlikle ilgili literatürde üç temel kuram geliştirilmiştir. Bu kuramlar Özellikler Yaklaşım, Davranışsal Yaklaşım ve Durumsallık Yaklaşımı’dır. Diğer yandan liderlik kuramlarıyla birlikte liderlik türlerinden de söz etmek gerekirse Otokratik Liderlik, Katılımcı ve Demokratik Liderlik, Tam Serbesti Tanıyan Liderlik, Yetki Verici Liderlik, Karizmatik Liderlik ve Koç Tipi Liderlik olarak sıralanabilir. Liderlik bir grup insanın, kuruluşun hedefleri doğrultusunda hareket et­melerini sağlayan bir etkileme gücü ve diğer insanların göremediği şeyleri görmek ya da hissedebilmek olarak tanımlanabilir. Bu tanım kapsamıyla liderliği yöneticilikten ayıran temel özellikleri içermektedir. Günümüz yönetim anlayışı içerisinde eğitim yönetimi kapsamında liderlik üzerine çeşitli araştırmalar yapılmaktadır. Aşağıda eğitimde yönetim ve liderlik üzerinde durulacaktır.

 

 

 

 

BÖLÜM IV

EĞİTİMDE YÖNETİM VE LİDERLİK

4.1. Eğitimin Tanımı

Eğitimle ilgili literatürde çok sayıda tanımlama bulunmaktadır. Konuyu anlaşılır kılmak adına aşağıda bir takım tanımlamalar verilmiştir. Eğitim, önceden belirlenen amaçlar doğrultusunda bireye yeni dav­ranışlar kazandırma, bireyi yetiştirme ve geliştirme işidir. Eğitimin temel malzemesi insandır. Eğitim insana özgü ve insana yönelik bir etkinliktir. İnsan gerek biyolojik, gerekse psikolojik yapısı gereği eğitime muhtaç bir varlıktır (Ilgar, 2005: 13). İngilizce “education” sözcüğünün karşılığı olan eğitim kavramı  Türkçe sözlükte “çocukların ve gençlerin toplum yaşayışında yerlerini almaları için gerekli bilgi, beceri ve anlayışları elde etmelerine, kişiliklerini geliştirmelerine okul içinde veya dışında, doğrudan veya dolaylı yardım etme, terbiye” biçimde tanımlanmıştır (TDK, 2014).

Eğitim, belli amaçlara göre insanların davranışlarının planlı olarak değiştirilmesi ve geliştirilmesi yasa ve ilkelerini bulmaya çalışan bir bilim dalı olarak tanımlanmaktadır. Bu bilim kişilerin davranışlarının değiştirilmesinde öğrenmeye etki eden bütün etmenlerin ve bu etmenler arası ilişkilerin sistemleştirilmesi ve davranış değiştirmesinin en verimli ve etkili bir şekilde yapılması için araştırma ve geliştirme çalışmalarına ağırlık verir (Ekşi, 2010: 10). Eğitim kavramı, eskiden sahip olduğu görece yalınlığını zamanla kaybetti; başlangıçta yaşamın kısa bir dönemiyle (genel olarak okul dönemi) sınırlanmış olan, yalnızca bireye ilişkin bir eyleme (temel olarak zekâ üzerine bir eyleme) ve öğrenmeye gönderme yapan eğitim kavramı, son yarım yüzyıl boyunca, tam anlamıyla patlama göstermiştir (Mialaret, 1999: 318).

Peters (1975)’e göre; eğitim ve eğitmeden bahsedildiği zaman öğrenim, yetiştirme, aşılama vb gibi öğretimin belli bir formu kastedilmez. Buna göre öğrenimin zıddı olarak 19. yüzyılda ortaya çıkan ve kendine özgü bir anlamı olan eğitim kavramının ele alınması gerekir. Öğrenimin değişik prosesleri eğitimsel olarak kabul edilebilmektedir. Çünkü söz konusu prosesler, eğitimli kimsenin gelişmesine katkıda bulunurlar (akt. Yayla, 2005: 3).

Sonuç olarak eğitim kavramıyla genel anlamda kastedilen, herhangi bir şeyi geliştirmek, yükseltmek ve mükemmelleştirmeye çalışmaktır. Söz konusu insan olduğunda, insanın eğitilmesi demek, onun ruh ve beden sağlığı korunarak büyütülmesi, yetenekleri, davranışları ve iç dünyası itibariyle geliştirilmesi, iyi insan haline getirilmesi demektir. Bu ise elbet planlı ve sistemli çalışmalar gerektiren uzun bir süreçtir (Uysal, 2004: 82).

4.2. Eğitimin Özellikleri

Eğitim, insanın bugünkü ve gelecekteki yaşamına bir müdahale olarak görülmektedir. İnsan düşünce ve davranışlarında amaçlı olarak istenilen yönde bir değişiklik gerçekleştirme sürecidir. İnsanın ve toplumun yararı ve yarını düşünülerek uyumun ve üretkenliğin artırılmasına yönelik düşünce ve davranış değişikliğini yaratma çabasıdır. Çağımızda eğitimin değeri, hem bireyin hem de ulusun mutluluğu açısından kabul edilmektedir (Duman, 2002: 15).

Eğitim, birey ve toplum için son derece önemli olup; bireyin ve toplumun hem güncel yaşamını, hem de gelecekteki gelişimini etkilemektedir. Eğitim, kişilerin gelecekteki yaşamlarını doğrudan etkilemesi ve sosyal yapının oluşmasındaki katkısı nedeniyle, toplumların gelişmesinde en önemli süreçtir (Çallı, 2009: 2). Ayrıca eğitimin insanların gelişim sürecinde kültürel altyapısını oluşturmasında da büyük önemi vardır.

Eğitim, bireylerin ve ulusun mutluluğunu sağlamak için geçerli bir araç olarak kullanılmakta, gittikçe önem ve güç kazanmaktadır. Eğitim bireye gerekli bilgi, beceri, davranış, alışkanlıklar ve idealler kazandırmak, yeteneklerini geliştirmek, kişiliğini oluşturup ilgi ve yeteneklerine göre bir meslek sahibi yaparak, uyumlu bir varlık olarak toplumsallaştırma olarak görülmektedir (Duman, 2002: 15-16).

Eğitim faaliyeti ile insan, toplumla karşılıklı etkileşim ve iletişim sağlamakta, birçok ihtiyaçta bu faaliyet sonucu temin edilebilmektedir. Kısacası, eğitim insanın bireysel ve toplumsal yönlerden başarıya ulaşmasında; barış, özgürlük, adalet gibi ideallerine erişmesinde en önemli araçtır. İnsanın en önemli sermaye olarak kabul edildiği günümüzde, eğitim, devletler için en iyi yatırım aracı olarak kabul edilmektedir (Çallı, 2009: 2).

4.3. Eğitimin Amacı

Eğitim ülkenin geleceğini belirleyen temel etkenlerden biridir. Bu nedenle ülkenin geleceği eğitime verilen öneme ve bakışa bağlıdır. Eğitim en azından potansiyel olarak, her toplumda vardır, çünkü bireyin topluma kazandırılması ve dolayısıyla toplumun sürekliliğinin sağlanması temel bir işlevdir. Gerçekleştiriliş biçimi toplumlara göre değişebilir ama varlığı ve gereği değişmez (Aydın, 2000: 184).

Atatürk eğitimin en önemli amacını: “fikri hür, irfanı hür, vicdanı hür nesiller yetiştirmek” diyerek ifade etmiştir. Atatürk’e göre eğitim, ulusal idealleri beslemek, özgür ve ulusal bir devlet yaratmak, dinamik ve çağdaş bir toplum kurmak için en önemli araçtır (Çallı, 2009: 1). Toplumsal, kültürel ve ekonomik kalkınmanın, gelişmiş ülkeler dü­zeyine ulaşmanın yalnız tek yolu vardır. O da eğitimdir, yani; çocukları­nı kendilerinden daha fazla eğitmektir. Eğitim aynı zamanda hızla artan bilgilerin hem nedeni hem de sonucudur (Ilgar, 2005: 13).

Doll (1992)’a göre eğitimin amaçları ve iki farklı grubun bu amaçlara yaklaşımı aşağıdaki gibidir (akt; Kuş, 2009, s.10):

-Öğrenenin entelektüel gelişimini sağlamak; Gelenekçi bakış açısı eğitimin bu amacına ulaşmasının öğretimle mümkün olduğunu, ilerlemeci bakış açısı ise öğrenmeyle mümkün olduğunu savunur.

-Topluma yararlı öğrenen yetiştirmek; Gelenekçi yaklaşıma göre ‘bilgi ve disiplinin’ esas alındığı entelektüel gelişim süreci iyi yurttaş yetiştirir. İlerlemeci gruba göre ise iyi yurttaş yetiştirmek direkt tecrübelerin esas alındığı bir öğrenme ortamıyla, yararlı becerilere ve gelişmiş ahlaki değerlere sahip öğrenenler yetiştirmekle mümkündür.

-Öğrenenin bireysel gelişimini sağlamak; Gelenekçilere göre bu amaca ulaşmak için geçmişte başarıyla uygulanan programlar yeniden uygulanmalıdır. Bireysel gelişim için birbirine yakın gruplar tercih edilmelidir. İlerlemecilere göre bireysel gelişim için öğrenenlerin kendi öğrenmesini geliştirebileceği esnek öğretim programları tercih edilmeli ve farklı seviyelerdeki öğrenenler bir araya getirilerek öğrenme potansiyeli geliştirilmelidir.

-Toplumsal üretimi geliştirmek; Gelenekçilere göre eğitimin bu amaca ulaşması ‘bilgi ve disiplinin’ esas alındığı ‘okul’ merkezli öğretimle mümkün olur. İlerlemecilere göre ise bu amacın gerçekleşmesi ‘tecrübelerin’ esas alındığı ‘hayat’ merkezli öğrenmeyle mümkün olabilir. Onlara göre eğitim sadece okulda değil evde, işte, sokakta her yerdedir.

Eğitimin önemli amaçlarından biri de öğrencilere hür bilimsel düşünceye sahip, olayları eş ve art zamanlı olarak inceleyen, görünen sebeplerin dışında da sebep-sonuç arayan bireyler haline getirmektir. Bilimsel düşünce öğrenciyi yalnızca bilgiyle donatan, ona bilgi yükleyen değil, bilgilenme sürecinde öğrenciyi öğretmenin otoritesinden bağımsız kendi başına düşünmeye, eleştirmeye, yorumlamaya, yani okuduğunu, söyleyeni anlamaya yönlendiren bir eğitimle gerçekleşir (Özdemir, 2000: 103).

Yukarıda sayılan amaçlar doğrultusunda eğitim, hayat boyu öğrenme stratejileriyle, birey aktif öğrenme gücüne odaklanmakta ve bireyi merkez almaktadır. Bireylere daha fazla seçme ve girişim hakkı tanıyarak, bireylerin ilgisine ve gereksinimine uygun eğitim sağlamayı amaçlamaktadır. Her insan, çocuk, genç ve yetişkin, öğrenme ihtiyaçlarını karşılamak üzere, tasarlanmış eğitim imkânlarından yararlanmalıdır (DPT, 2001: 10).

Eğitim toplumu geleceğe hazırlamak üzere ilerlemeci ve özgün bir karakter taşımalıdır. Ancak bu uğurda kültürel ve manevi değerlerden ödün verilmemelidir. Bu durum muhafazakârlık veya değerlere körü körüne bağlılık olarak değil sadece miras alınan kültürel birikime duyulan saygı ve sahip çıkış olarak değerlendirilmelidir (Küken, 2006: 397). Eğitimin, planlı bir şekilde Türk Milli Eğitimi’nin genel amaçları doğrultusunda verilmeye çalışıldığı örgütler okullardır. Bu örgütlerde de eğitim faaliyetlerinin koordineli olarak yürütülmesi aşamasında eğitim yönetimi devreye girmektedir (Duman, 2002: 18).

4.4. Eğitim Örgütlerinde Liderlik ve Gelişimi

Liderlik, kendisinin ve yönettiği örgütün rehavete kapılmaması ve gevşeyip dinamizmini kaybetmemesi için, başarıyı geçici ve tehlikeli bir durum olarak görmek ve bütün örgüte bunu göstermek ve benimsetmek durumundadır. Ayrıca özgüvenle zoru yenme arzusunu, girişimciliği, inatçılığı, esnek olma özellikleriyle bağdaştırabilmelidir (Tunçer, 2011: 61). Genel bir ifadeyle okulun amacına ulaşabilmesi için okul çalışanları ve çevresinin etkilenmesi ve yönlendirilmesi sürecine eğitim liderliği denir (Gümüşeli, 2005: 6). Aşağıda eğitimde liderlik ve gelişimi incelenmiştir.

4.4.1. Eğitim Örgütlerinde Liderlik

Eğitim lideri; okulun iç ve dış öğelerinin öğretim programlarının gerçekleşmesi üzerine odaklanmasını sağlayan, okulun misyonunu tanımlayan, öğretim kaynağı ve öğretim ortamlarının düzenlenmesinden sorumlu, okulda iletişim ve iklim oluşturan, sürekli olarak görünen varlık olan kişidir. Çünkü en kötü müdür, devamlı odasında oturan, etrafı gözlemlemeyen, okul ve çevresinden habersiz olandır. Eğitim liderliğinin temel hareket noktası, öğretimin istenilen yönde geliştirilmesidir. Bu liderlik yaklaşımında okul çevresinin tamamen öğretime yönelik ve üretken bir çevre olarak düzenlenmesi amaçlanmaktadır (Öztaş, 2010: 34).

Eğitim lideri, okullarda görev yapan ve çevresini okulun amaçları doğrultusunda etkileyip, yönlendiren ve sorumluluk alan kişidir. Ancak, bu çalışmada eğitim lideri kavramı, okul yönetiminde görev alan müdür ve yardımcılarını ifade etmektedir (Beytekin, 2004: 26). Eğitim liderliği, öğrenciyi merkeze alan, okulun misyonunu tanımlama, eğitim programı ve öğretimi yönetme, olumlu bir okul iklimi geliştirme gibi işlevler ve bunlarla ilgili görevlerden meydana gelen bir liderlik türüdür (Gümüşeli, 2005: 59). Eğitim lideri diğer insanlarla güçlü ilişkiler kurarak, onlara değer veren bireyler olmanın yanı sıra, eğitim topluluğunun doğal ve diğer çalışanları ile eşit olan bir üyesidir (Marulcu, 2010: 13).

Öğretim liderliği, okulun hedeflerini etkili bir şekilde gerçekleştirmesine yardımcı olabilir. Okullarda, öğretim liderliği vurgulanarak, öğretim liderliği rollerine gerekli önem verilerek, eğitim-öğretimin kalitesi artırılabilir. O halde yapılması gereken,   okulların mevcut durumlarından,   istenilen ideal duruma nasıl Getirilebileceğine karar vermektir. Bu süreçte, okul yöneticilerinin üstlenecekleri, öğretimsel Gereken şey, öğretim liderliği kavramının açık bir şekilde anlaşılmasını sağlamaktır. Daha sonra, bu liderlik rolünü basarıyla yerine getirebilmek için gerekli olan liderlik nitelikleri ve davranışlarının neler olduğu kararlaştırılmalıdır (Özdemir ve Sezgin, 2002: 267).

Eğitim lideri olan bir okul yöneticisinden, yeni öğretim stratejilerini denemeye öğretmenleri cesaretlendirmesi, personel niteliğini ve yeni programları geliştirmesi, personel tutumlarını değiştirmesi beklenilen davranışların başında gelir. Okul müdürlerinin, tüm bunları yerine getirebilmeleri için müdür olduğu kadar eğitim lideri olmaları gerekmektedir. Okul yönetimi açısından yaklaşıldığında okul müdürünün, okulda beklenen sonuçlara ulaşabilmek için hem kendisinin yerine getirmek durumunda olduğu, hem de kendisi dışındaki insanları etkileyerek onlar aracılığıyla yerine getirilmesini sağladığı davranışları kapsamaktadır (Öztaş, 2010: 35).

Eğitimsel liderliğin öğretimsel liderliği de kapsayan ancak daha geniş bir bakış açısına sahip bir boyut olduğu söylenebilir. Şöyle ki; etkili eğitim liderinin, eğitimsel ve insani yönü oldukça güçlü olmalıdır. Yaptığı işin hareket noktası öğrenme, öğretme ve okulun iyileştirilmesi olmasının yanında bulundukları ortamın moral kaynağı olmalı, öğrenci, öğretmen ve velilerin danışmanlığını da yapmalıdırlar. Liderlik, okullarda karmaşık ve çok yönlü bir görevdir. Standartlar, bu gerçeği göz önünde bulundurmalıdır (Marulcu, 2010: 12-13).

Eğitim liderleri, yapılacak işlerin teknik yanını bilmekle birlikte insanlarla nasıl etkili bir biçimde çalışılabileceğini de bilmelidirler. Ayrıca okulla ilgili yasa, yönetmelik, yönetim süreç ve uygulamaları, öğretim programının içeriği, program değerlendirme ve geliştirme gibi konularda da bilgi sahibi olmaları okul müdürleri için bir zorunluluk halini almıştır (Şişman, 2002: 24-26). Okul müdürlüğünde liderlik; problemleri gerçekçi bir gözle görebilmeyi, sonra onları çözecek bazı yeteneklere sahip olmayı gerektirir. Çünkü lider, büyük planların mimarı ve başlatıcısıdır. Bu planların gerçekleşmesini ancak liderler sağlar Unutmamak gerekir ki her şeyden önce, okul müdürü, belirli özel donanımlarla donandıktan sonra eğitim lideri olabilir (Öztaş, 2010: 35).

4.4.2. Eğitim Örgütlerinde Liderliğin Tarihi Gelişimi

Eğitim liderliği kavramının 1970’li yılların sonundan itibaren batılı ülkelerde başarılı ya da etkili okullar üzerinde yapılan araştırmalarla birlikte gündeme gelen bir konu olduğu görülür. Etkili ve mükemmel okullar olarak nitelendirilen okullarda yapılan araştırmalarda liderliğin, okulun etkililiğinde önemli bir faktör olduğu görülmüş, söz konusu okulların yöneticilerinin liderlik özelliklerini belirlemek için birçok araştırma yapılmıştır (Şişman, 2002: 24-59).

1974’te eğitim yönetimi uzmanlarından Thomas Greenfield’in uluslararası kongrede ileri sürdüğü görüşler eğitim yönetimi alanındaki araştırmalar açısından büyük yankı uyandırdı. Greenfield, değişik gözlemlerini anlatmakla birlikte, özellikle en önemli nokta olarak kuram geliştirme hareketinin belki de ölüm çanı çaldığını vurguladı. Greenfield liderlik üzerinde yapılan araştırmaların bilimsel değerine meydan okudu. Greenfield her kuramın belli bir varsayıma ve eğilime dayandığını ileri sürdü. Okul bürokrasisini maddeleştiren ve tamamen rasyonel bir yönetim anlayışı üzerinde ısrar eden geleneksel liderlik kuramları, okul yöneticisinin moral tercihlerini reddetti (Çelik, 2011: 220).

Liderlik, yönetim alanındaki çağdaş tartışmaların merkezinde yer alırken, eğitim yönetiminde de özellikle eğitim liderliği ile ilgili bir boyut olarak görülebilecek eğitim liderliği kavramlaştırması, 1980’li yıllardan itibaren giderek önem kazanan bir konu olmuştur. Eğitim ve okulla ilgili çağdaş tartışmalar ve araştırmalar incelendiğinde, okul liderliğiyle ilgili olarak geliştirilen çoğu görüşler, okul müdürlerinin okuldaki öğretimle ilgili konulara verdikleri ya da vermeleri gerek önem üzerinde yoğunlaşmaktadır. Yakın geçmişte okul liderliğiyle ilgili temel davranışları belirlemek için bazı araştırmalar da yapılmış, bu bağlamda eğitim liderliğiyle ilgili çeşitli modeller geliştirilmeye çalışılmıştır (Şişman, 2002: 25).

Etkili okul hareketinin öncülerinden Ron Edmons, sosyal bilim teorisini bir tarafa bırakarak; basit ancak, güçlü bir gözlemle yola çıktı. O’na göre bazı şehir okulları gittikçe zayıflarken, bazıları da olağanüstü derecede etkiliydi. Edmons’un temel iddiaları açıktı: Okullar beklenmedik bir şekilde etkililiği öğrendiler. Etkili okullardan diğer okullar da ders alabildi. Böylece okul etkililiğine ilişkin faktörler arasındaki tutarlık, güçlü bir yönetsel liderliği doğurmuştur (Çelik, 2011: 221).

ISLLC (1996), eğitim lideri standartlarının çerçevesini çizerken, iki önemli noktayı göz önünde bulundurmuştur. Bunlardan birincisi, etkili eğitim liderliği ile üretken okullar arasında belirgin bir bağ vardır, ikinci olarak, liderlik alanında yeni perspektiflere yol açan ve sonuç olarak standartlarda anlamını bulan, toplumda ve eğitimde oluşan belirgin eğilimler aranmıştır (Beytekin, 2004: 26). Görüldüğü gibi eğitimsel liderlik 1970’li yıllarda başlayarak günümüze kadar gelişim gösteren modern bir liderlik anlayışıdır. Dünyada ve Türkiye’de eğitimin önemi anlaşıldıkça eğitim liderliği üzerine yapılan araştırmalar da çoğalmıştır. Çünkü okulların etkili olabilmesi için eğitim liderlerine ihtiyaç olduğu herkes tarafından kabul edilmiştir. Aşağıda eğitimsel liderliğin önemi ve temel nitelikleri incelenmiştir.

4.5. Eğitim Örgütlerinde Liderlik Türleri

Yönetimde liderlik kavramının 1960’lı yıllardan itibaren ortaya çıkmaya başladığı görülmektedir. Liderlik, isteklilik, inanç bağlılık, gönüllülük gibi durumları içeren bir süreçtir. Bu süreçte pek çok gücün bütünleşmesi ve bu bütünleşmeden doğan zorunlulukları istekliğe, inanca, bağlılığa ve gönüllülüğe dönüştüren bir etki söz konusudur. Lider grup üyeleri tarafından hissedilen, ancak netleşmemiş ortak düşünce ve arzuları, benimsenir bir amaç biçiminde ortaya koyan ve grup üyelerinin gizli güçlerini bu amaç etrafında etkinliğe geçiren kimsedir (Buluç, 2009: 10). 1960’lı yıllarda egemen olan durumsallık yaklaşımları 1980’li yıllara kadar etkisini sürdürmüştür. 1980’li yıllardan başlayıp günümüze kadar devam eden liderlik yaklaşımları, eğitimsel liderlik üzerinde etkili olmuştur (Çelik, 2011b: 90). Bu değişim süreci ile birlikte liderlik alanında yeni yaklaşımları ortaya çıkarmıştır. Eğitimde yeni liderlik modelleri aşağıda ayrı ayrı incelenmiştir.

4.5.1. Öğretimsel Liderlik

Öğretimsel liderlik, okul misyonunu tanımlama, eğitim programı ve öğretimi yönetme, olumlu öğrenme iklimi geliştirme, boyutlarından meydana gelir (Sağır ve Memişoğlu, 2012: 3). Eğitimde yeniden yapılanma çalışmalarında üzerinde önemle durulan bir boyut, okul yöneticisinin öğretim liderliği rolüdür. 1980’li yıllarda öğretim liderliği araştırmacıların, çoğunlukla müfredat ve öğretim sürecini yüksek bir odakta tutan müdürlere sahip etkili okulların farkına varmasıyla önemli bir liderlik yaklaşımı haline gelmiştir (Serin ve Buluç, 2012: 439).

Öğretim liderliği, okulun hedeflerini etkili bir şekilde gerçekleştirmesine yardımcı olabilir. Okullarda, öğretim liderliği vurgulanarak, öğretim liderliği rollerine gerekli önem verilerek, eğitim-öğretimin kalitesi artırılabilir. O halde yapılması gereken, okulların mevcut durumlarından, istenilen ideal duruma nasıl getirilebileceğine karar vermektir. Bu süreçte, okul yöneticilerinin üstlenecekleri, öğretimsel liderlik rolleri, başarının sağlanmasına yardımcı olabilir. Bu nedenle ilk olarak yapılması gereken şey, öğretim liderliği kavramının açık bir şekilde anlaşılmasını sağlamaktır. Daha sonra, bu liderlik rolünü başarıyla yerine getirebilmek için gerekli olan liderlik nitelikleri ve davranışlarının neler olduğu kararlaştırılmalıdır (Özdemir ve Sezgin, 2002: 271).

Smith & Andrew (1989: 8)’e göre okul yöneticisinin sergilediği güçlü öğretimsel liderlik davranışları aşağıdaki gibidir (akt; Çelik, 2011: 37):

1. Program ve öğretimdeki öncelikli konuları belirleme
2. Okulun hedeflerinin gerçekleştirilmesine kendini adama
3. Okulun amaçlarını gerçekleştirebilmesi için gerekli kaynakları sağlama ve kullanma yeterliliğine sahip olma
4. Öğretmenler, öğrenciler, veliler ve toplumun beklentilerini karşılayacak olumlu bir iklim oluşturma
5. Doğrudan öğretim politikasını geliştirici bir lider olarak şu görevleri yapar;
6. Öğretmenlerle iletişim kurma,
7. Personel geliştirme etkinliklerine katılma ve bu etkinlikleri destekleme,
8. Yeni öğretim stratejilerinin kullanılmasını özendirme,
9. Değişik öğretim materyallerini sağlama
10. Sürekli olarak öğrencileri okul başarısını arttırma doğrultusunda geliştirme ve öğretmen etkililiğini sağlama
11. Uzun vadede okulun amaçlarına uygun olarak açık bir vizyon geliştirme, örgütsel amaçlarla özdeşleştiğini öğretmenlere yansıtma ve amaçlara ulaşma başarısını gösterme
12. Okulun karar verme sürecinde grupların ve ilgili birimlerin görüşlerini alma
13. Etkili materyal sağlama ve kullanma, öğretmenlerin akademik başarılarını arttırmak için onlara zaman ayırma ve gerekli desteği sağlama
14. Kıt bir kaynak olarak zamanı etkili bir şekilde yönetme ve öğrenme sürecini bozucu faktörleri en aza indirerek düzen ve disiplin oluşturma

Şişman (2004) okul yöneticilerinin öğretim lideri olarak göstermesi gereken davranışları 5 boyutta toplamıştır. Bu araştırmada da temel alınan bu boyutlar ve bu boyutlardaki yönetici davranışları şu şekildedir (akt. Argon ve Mercan, 2009: 3-4);

-Okulun amaçlarının belirlenmesi ve paylaşılması; Yönetici, okulun vizyon ve misyonunu belirleyip okul amaçlarını tanımlamalıdır. Etkili okul yöneticileri, sınıf içi etkinliklere ve okulun öncelikli öğretimsel hedeflerine yönelik vizyon da geliştirmelidir.

-Eğitim programı ve öğretim sürecinin yönetilmesi: Yönetici, okulun amaçlarını gerçekleştirmek için okul programı ile öğretim-öğrenme sürecine de liderlik etmeli, planlanması ve uygulanmasında rol almalıdır.

-Öğretmenlerin desteklenmesi ve geliştirilmesi: Yönetici, öğretmenlerin mesleki gelişimine katkıda bulunmalı, öğrendiklerini okula aktarabilecekleri etkinlikler düzenlemeli, başarılı öğretmenleri ödüllendirmelidir.

-Öğretim süreci ve öğrencilerin değerlendirilmesi: Yönetici, okulda öğretim ve programı değerlendirme, öğrenci gelişimlerini takip etme gibi eylemler yapıp, sonuçlarını çalışanlarıyla paylaşmalıdır.

-Düzenli öğrenme öğretme çevresinin ve ikliminin oluşturulması: Yönetici, okulda olumlu öğrenme öğretme çevresi ve iklimi oluşturup devam ettirmelidir. Bunun için alt kültürleri tanıyıp, amaçları doğrultusunda faydalanmalıdır.

Müdürler, çok yoğun idari görevlerle meşgul olduklarını düşünerek öğretim liderliği davranışları sergileyen müdürlere nazaran kendileriyle gurur duyarlar. Açık amaçlar belirlemeyi, eğitim için kaynak ayarlamayı, programı yönetmeyi, ders planlamalarını izlemeyi ve öğretmenlerin değerlendirilmesini daha sonraki rolleri olarak görürler. Öğretim liderliği ise bu faaliyetleri ve öğrencinin öğrenme sürecindeki gelişimini teşvik etmeyi temel alır. Öğretim lideri öncelikli olarak öğretimsel bir kalite oluşturur ve bunu bir vizyon haline getirmek için çalışır (Serin ve Buluç, 2012: 440). Öğretimsel liderlik; sınıf içi pratiğe odaklandığı kadar, okul misyonunu belirlenmiş amaçlarını da somutlaştırabilir. Bu amaçla okul yöneticilerinin görev tanımları öğretimsel liderlik rollerini öne çıkaracak şekilde gerçekleştirmeleri büyük önem kazanmaktadır (Sağır ve Memişoğlu, 2012: 3).

4.5.2. Kültürel Liderlik

Kültür birçok örgütsel değişken üzerinde etkili olduğu gibi liderlik üzerinde de etkili olabilmektedir. Liderlik sosyal olarak inşa edilmekte olduğundan sosyal ve kültürel çevrenin etkilerinin görülmesi kaçınılmazdır. Kültür hem liderlik davranışları üzerinde hem de liderlik davranışını izleyenlerin algılamasında etkili olmaktadır (Meydan ve Polat, 2010: 131). Okul yöneticisinin kültürel liderliği, okuldaki öğretmen ve öğrencilerin daha uygun bir okul kültüründe çalışmalarına olanak sağlar. Güçlü ve zayıf her okulun bir kültürü vardır. Kültürel lider, okul kültürünün temel öğeleri üzerinde etkili olmaktadır. Okul kültürüne yeni değerlerin ve sembollerin katılması ve geleneklerin değiştirilmesi kültürel liderlik davranışlarını gerektirmektedir (Çelik, 2011: 51).

Schein kültürün bir lider tarafından oluşturulup yönetilebileceğini ve bir kontrol aracı olarak kullanılabileceğini belirtmektedir. Bazı bilim adamlarına göre de kültür paylaşılan inançlarla ve değerlerle sosyal olarak kurulan doğal bir sistemdir. Bu sebeple kontrol edilemez. Ancak özellikle yönetim bilimcilerin görüşü kültürün yönetilebileceğinde birleşmektedir. Bu görüşe göre kültürün öğeleri değiştirilebilir niteliklerdir ve değiştirilebilen özellikler de yönetilebilir. Kültür yönetimi, bir kültürün değiştirilmesi, yeniden oluşturulması ve yaşatılması sürecini kapsar (Yıldırım, 2005: 227). Kültürel lider, okul kültürünün temel öğeleri üzerinde etkili olmaktadır. Okul kültürüne yeni değerlerin ve sembollerin katılması ve geleneklerin değiştirilmesi, kültürel liderlik davranışını gerektirmektedir.  Eğer okul yöneticisi okul kültürünü oluşturan temel öğeleri koruma ya da değiştirme doğrultusunda bir etkileme gücüne sahip ise kültürel liderlik gücünü gösteriyor demektir (Çelik, 2011: 53).

Kültürel liderliğin bir sistem ya da örgütün geleceğe ilişkin olarak, bir dönüştürme hareketinde bir örgütün, sistemin ya da topluluğun kültürünün dönüştürülmesine odaklandığında etkili olabileceği öne sürülmektedir. Bu kültürel dönüşüm sırasında, örgüte, sisteme ya da topluluğa egemen olan kültür ve değerlerin değiştirilip dönüştürülmesi can alıcı noktadır. Kültür, bir sistemde yasayan bireylere dünyaya bir bakış açısı sağladığından, kültürel liderliğin temelinde “bu bakış açısının bir yenisiyle değiştirilmesi, sistemde yasayan bireylere yeni bir bakış açısı sağlayacaktır” varsayımı yatmaktadır (Aksu vd., 2003: 493).

Kültürel liderlik, lider tarafından, örgütün misyon, amaç ve hedeflerinin oluşturulması ve sürdürülmesidir. Kültürel liderlik, liderin personelin sorumluluklarını, rollerini net olarak anlaması, bir toplum duygusunun oluşturulması ve sürdürülmesinde personele yardım etmesi sürecidir. Kültürel liderlik örgütteki bireyler tarafından paylaşılan, ideolojiler, inançlar, değerler ve normlarla çalışanların etkilenmesi sürecidir (Yıldırım, 2005: 227). Sergiovanni ve Starrat’a göre kültürel lider, kültürel değerleri korurken, önemli kültürel anlamları açıklar, adetler geliştirir ve önemli değer ve ilkeleri okul ortamında canlı tutar (Aksu vd., 2003: 493).

Kültürel lider okul kültürüyle oyun oynayan liderdir. Bu oyun çok duyarlı bir davranışı gerektirmektedir. Oyunun kuralları yazılı değildir. Bu oyuna çevreden müdahale edenlerde çok olabilir. Okul yöneticisi okul kültürünü biçimlendirmeye çalışırken, insanları değerlerle yönetme becerisini kazanmış olmalıdır. Kültürel lider, akılcı olarak hareket etmekle birlikte, işgörenleri değerlerle daha çok etkileyebileceğini bilmelidir (Çelik, 2011: 53). Kültürel liderlik kültürel ve sembolik süreci kullanmayı içerir. Bu süreç işgörenler için ortak anlamlar oluşturur, akademik işgörenlerin doğasını tanımlar. Kültürel liderliği bir cümle ile tanımlamak güçtür. Ancak örgütsel aktörlerin etkileri, dinamik kültürel değerlerin etkisi ve bireylerin düşüncelerinin etkisiyle oluşan örgütsel kültürün lider tarafından işletilmesi olarak ifade etmek mümkündür. Kültürel liderlik işlerin kolaylaştırılması, liderin daha çok diyalog ortamını oluşturması sürecidir (Yıldırım, 2005: 227).

4.5.3. Süper Liderlik

Günümüz koşullarına en uygun lider, başkalarına kendi kendilerine liderlik edebilmeleri için liderlik eden kişidir.  Kendi kendisinin lideri olabilen “süper liderlik” “beni izle” anlayışı yerine kişisel bir sorumluluk olarak görülmektedir. Aynı şekilde engeller karşısında sabırlı ve dirençli olunamamakta, problem çözme ve bağımsız karar verme becerileri yeterince gösterilememektedir. Bunlar öğretmenden beklenen roller arasında yer almakla beraber öğretmenlerin çoğunun edilgen rolleri tercih ettikleri söylenebilir (Can, 2007: 280).

Süper liderlik biçiminde herkes enerjisini kendi liderlik biçiminden almaktadır. Bu yaklaşıma göre liderlerin yeni ölçütü, kendi geleceğini doğru belirleme, yeteneklerini tanıma ve en üst düzeyde geliştirme olarak görülmektedir. İşgörenlerin eğitim ve yeteneklerini tanınmadan insan kaynaklarının geliştirilmesi mümkün değildir. Katı bürokratik örgütlerde tek biçimlilik ve itaat vardır. Böyle örgütlerin liderleri, kendilerini yönlendirmeden çok başkalarını yönlendirirler (Çelik, 2011: 75). Manz ve Sims’in (1991) süper liderlik (superleadership) dediği bu güçlü liderlik biçiminin temelinde, bireyin içerisindeki kendi kendine liderlik enerjisinin açığa çıkarılması yatmaktadır. Süper liderliğin odağında kendi kendilerinin lideri olan izleyenler yer alır ve güç, lider ve izleyenler tarafından paylaşılır. Liderin görevi, iş için gerekli olan beceriler ve kendi kendine liderliğin geliştirilmesi için izleyenlere yardım etmektedir (Uğurluoğlu, 2010: 176).

Süper lider, güce ve keskin bir akla sahiptir ve izleyicilerin yeteneklerini geliştirmeleri için uygun ortam hazırlar. Bu liderlik bakış açısının odak noktasını, izleyenlerin kendi kendilerinin lideri olması oluşturur. Güç, lider ve izleyiciler tarafından eşit olarak paylaşılır. Liderin görevi, işgörenlerin işteki yeteneklerini geliştirmelerine yardım etmek ve özellikle örgütte çalışan herkesi kendi kendine liderlik yapabilecek bir olgunluk düzeyine çıkarmaktır. Lider ve izleyiciler, akıl ve eğilimleri birlikte kullanmaya çalışmaktadır. Böylece süper liderlik davranışıyla izleyiciler örgütle özdeşleşmekte ve işine sahip çıkmaktadır (Çelik, 2011: 75).

Süper liderlik kavramı, bireylerin eylem ve düşüncelerini kontrol edebilmek için, kendi kendilerini etkilemeleri yoluyla ortaya çıkan bireysel düzeyde bir bakış açısını temsil etmektedir. Süper liderliğin amacı, bireylerin belirli davranışsal ve bilişsel stratejileri öğrenerek ve uygulayarak, yaşamlarını ve işlerini iyileştirmek için kendi kendilerini daha etkili bir şekilde yönetmeleridir (Uğurluoğlu, 2010: 177).

4.5.4. Etik Liderlik

Etik liderlik uzun zamandır akademik çalışmalarda bir ilgi konusu olmasına rağmen, konuyla ilgili özenli ve teori-temelli sosyal bilimsel çalışmalar göreceli olarak yeni ve araştırmacılar için büyük potansiyele sahip olan bir konudur. Etik liderlik özellikle iş hayatında yaşanan etik krizlere tepki olarak daha fazla anılır olmuştur, fakat etik liderliği tam anlamıyla açıklayan bir tanım bulunamamıştır (Acar, 2011: 14). Etik liderlik, moral güce dayanarak astlarını etkilemeye yönelik bir liderlik biçimi olarak tanımlanmakta, etik liderliğin en belirgin özelliği ise liderliğin güç kaynağının moral güce dayanması olarak ifade edilmektedir (Ertürk, 2012: 33).

Etik liderlik teorileri, iki görüşe dayanmaktadır: Birincisi; etik liderlik, ne yapılmaması gereken kurallarla değil, ne yapılması gerektiği ile ilgili kurallarla açıklanır. İkinci görüş ise; etik liderlik, etik davranışları kapsamaktadır. Yani etik liderlik, yapılması gereken kuralların ve etik davranışların bir örüntüsüdür. Bir liderin sahip olması gereken ve çevresine karşı yansıtması gereken en önemli özelliği ise etik değerler ve dürüstlüktür (Aksoy, 2012: 24).

Liderin etik davranışlar sergilemesi ancak neyin doğru, iyi ve haklı olduğunun tam olarak belirlenmesiyle mümkündür. Belki de bu bağlamda oluşturulmuş davranışların olması bireyin ahlaki farkındalığının artmasına ve ahlaki benlik-gerçekleştirmesine katkı sağlamaktadır. Bu boyuttan bakıldığında etik liderlik diğer liderlik türlerine göre ahlaki davranışların güçlendirilmesinde daha fazlasını ihtiva etmektedir (Tuna vd., 2012: 144). Etik liderler, etik davranmaları konusunda çalışanlarına ahlaki açıdan örnek olarak, onların dönüşümlerine yardımcı olurlar (Arslantaş ve Dursun, 2008: 113).

Etik liderler, ahlaklı bireyler olmalıdır. Yani dürüst ve güvenilir olmalıdır. Bunun da ötesinde, adil ve insanlara ve topluma değer veren, ilkelere dayalı karar veren ve gerek özel gerek iş hayatında etik davranan insanlar olarak görülmelilerdir. Aynı zamanda etik bireyler, ahlaklı yöneticiler olmalıdır (Yağmur, 2013: 12). Diğer unsur olan olgunluk ise, liderin başkalarıyla çalışması, onlardan öğrenmesi ve dosdoğru olması demektir. Lider ilişkilerinde ne kadar dürüst olursa, ikiyüzlülükten de o kadar uzaklaşmış olur. Dürüstlük, güvene bağlı ilişkilerin ilk basamağı olduğundan etik liderlerin sahip olması gereken bir değerdir. Etik liderin adil olması bir diğer önemli özelliğidir (Aksoy, 2012: 25).

Mayer et al. (2010), etik lideri, “etik düşünceyle karar veren, etik açıdan doğru olan şeyi yapmayı düşünen, astları ile etik hususları göz önünde bulundurarak iletişim kuran ve etik prensiplere uygun olarak çalışanları ödüllendiren ve cezalandıran kişi” olarak tanımlar (Yağmur, 2013: 13). Etik liderlik, liderin örgütsel amaçları gerçekleştirirken mevcut yasalar ve politikalar kadar, mesleki etik ilkelerine de uygun davranışlar sergilediği bir liderlik türüdür. Etik liderlik, liderin çevresindeki dünyayı algılaması ve bunu kavramsallaştırması ile başlar. Etik liderlik, insan kaynağını boşa harcamamak için etkili, yeterli ve mükemmel olarak uygulanan liderlik tarzıdır. Etik lider olmak için liderin sadece davranışlarında etik olması yeterli değildir (Yıldırım, 2010: 39-40).

Etik liderlik, sorumluluk bilincine dayanan, paylaşmayı içinde bulunduran, ahlaki bir bağımlılığı gerekli kılan bir liderlik yaklaşımıdır. Etik liderlik her düzeydeki örgüt üyelerini korumak ve onlara saygı duymayı gerektirmektedir. Etik liderlik örgütte yüksek etik standartlar oluşturma sürecini de içine almaktadır (Ertürk, 2012: 33). Etik lider, genel anlamda “muhteşem iyiye hizmet etmek adına” özgecidir. Aynı zamanda özgeci davranışların etik liderliğin temelini oluşturduğu söylenebilir. Bir başka ifadeyle etik lider, en iyiye ulaşabilmek için ortak çıkarlarla uyumlu hareket etmekte ve sahip olduğu gücü bunun için kullanmaktadır (Yeşiltaş vd., 2012: 20).

Liderin vaatleri ile uygulamaları arasında tutarsızlık olduğunda çalışanlar hayal kırıklığına uğrar ve olumsuz tavır sergilerler. Liderin vaatlerinin önem kazanabilmesi için uygulamalarını net bir biçimde ortaya koyması gerekir. Uygulamaları vaatleri ile örtüşmüyorsa, lider ile çalışanlar arasında güvenin gelişmesi için uygun koşullar oluşamaz. Yerine getirilmeyen vaatler olumsuz durum yaratır. Liderin vaatleri ile uygulamaları arasındaki ilişki uyumunun yüksek olması gerekir. Etik liderler, önemli erdemlerden biri olan dürüstlüğe inanırlar ve gerek özel gerekse iş yaşamlarında dürüstlüklerinden ödün vermezler (Arslantaş ve Dursun, 2008: 113).

4.5.5. Vizyoner Liderlik

Vizyoner liderlik, insanları topluca etkileyebilecek ve harekete geçirebilecek vizyonları oluşturabilme ve iletebilme yeteneğidir. İnsanlar diğer insanların yani liderlerin değil, onların vizyonlarının peşinden giderler. Vizyoner lider, iyi bir güdüleyicidir. Bir liderin vizyon sahibi olduğunu söylemek, şimdiki durumu anlama yeteneğine sahip, geleceği kurgulayan ve bugünü de geliştirebilme yeteneğine sahip kişi olduğudur (Öztaş, 2010: 28). Vizyoner liderlik, organizasyonun tamamı veya bir bölümü için gerçekçi, güvenilir, çekici bir gelecek vizyonu yaratabilme ve ifade edebilme yeteneğidir. Bu vizyon uygun bir şekilde seçilir ve yürütülürse çalışanların beceri ve yeteneklerine, vizyonun gerçekleşmesi için tüm kaynaklara güç verir. Vizyoner bir lider vizyonu oluşturabilme yanında bu vizyonu çalışanlara açıklayabilme yeteneğine sahip olan kişidir (Tekin ve Ehtiyar, 2011: 4010).

Vizyoner ve yeni bakış acısına sahip bir yönetici, diğer yöneticilerden farklı olarak değişik gelişmeleri ve olayları okuyabilme yeteneğine sahip olmalıdır. Vizyoner lider, yeni bir gözle geleceğe bakabilen liderdir (Durukan, 2006: 281). Vizyoner liderler, zamanın kıymetini bilir ve hızlı çalışırlar. Vizyoner liderlik, sezgili ve deneyimli olmak demektir. Vizyoner liderliğin diğer bir yönü de hırslı olmaktır. Vizyoner liderlik geniş bir görüş açısına sahip olmak demektir. Bu yüksek düzeydeki görüş açısı, kolay kontrol edilemeyen problemleri çözmede liderliğin anahtarıdır (Atlıoğlu ve Şahin, 2002: 16-22).

Lider, açıkça vizyon belirleyebilen kişidir. Etkili lider, vizyon sahibi olmalıdır. Vizyon bir ihtiyaçtır; ancak örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlamada ya da her derde deva olmada yeterli değildir. Vizyon, karar verme sürecine katılma, İletişim kurma, yenileşme ve eylem için model oluşturmada yöneticinin kalbidir (Çelik, 2011: 165). Başarılı okul yöneticisi, okulundaki öğretmenleri ortak bir eğilim vizyonu etrafında toplayabilendir. Eğilimin tek tek öğretmen etkinliklerinin toplamından daha büyük olduğunu göstermek yöneticinin en önemli görevlerindendir. Onları kendi eğilim görüşlerini de kapsayan fakat onlarınkinden daha büyük bir eğitim vizyonu etrafında toplamak yöneticinin liderliğine bağlıdır (Durukan, 2006: 283).

4.5.6. Öğrenen Liderlik

Günümüzde bilgi toplumu, post-endüstriyel toplum, enformasyon toplumu, risk toplumu gibi değişik kavramlarla ifade edilen ve toplumsal hayatın yeniden şekillendiği bir süreç yaşanmaktadır. Bu bağlamda bilgi toplumu süreci, yaşamın tüm alanlarını kapsayan değişimleri ve gelişmeleri içermektedir. Günümüzün sürekli değişen iş dünyasında yüksek performanslı örgütlerin oluşturulabilmesi yönünde gerekli araçlar olarak “liderlik” ve “öğrenme” ön plana çıkmakta ve öğrenen örgütler, bilgi toplumunun temel karakteristiklerinden biri olarak belirginleşmektedir. Bugünün sürekli değişen iş dünyasında, işletmelerin öğrenme ve değişime uyum sağlama yetenekleri, hayatta kalmalarında ve rekabet edebilmelerinde temel faktör olarak gösterilmektedir (Yalçın ve Ay, 2011: 16).

Senge ve Kofman (1993) öğrenen örgütlerin, düşünen sorgulayan ve risk alabilme özelliğine sahip liderlerce inşa edilebileceğini söylemektedirler. Liderlik, öğrenen örgütlerde önemli bir anlama sahiptir. Çünkü bu tip örgütlerde liderler, örgüt ile onun yeteneklerini inşa eden kişilerdir. Bu tür liderler yönetimdeki pozisyonlarına ya da hiyerarşik otoritelerine bakmaksızın ileriye doğru yürüyen liderlerdir (akt. Korkmaz, 2008: 76). Örgütsel öğrenme kuramı işletme örgütlerinde geliştirilmiş olmasına rağmen, eğitim örgütleri için optimal bir model olabilir. Çünkü okul örgütlerinin temel misyonu, daha etkili bir eğitim ve öğretim hizmeti vermektir. Okul, doğrudan öğrenme süreci içinde olan bir örgüttür. Ancak temel sorun, okulun öğrenme ve öğretme misyonunun dengeleştirilmesidir. Bugün okut daha çok öğreten bir örgüt görünümündedir. Oysaki okul aynı zamanda öğreten bir örgüt olduğu kadar, öğrenen bir örgüt olmak zorundadır. Okulun öğrenen bir okula dönüştürülmesi, okul kültürü ve felsefesinde köklü bir paradigmatik değişimi gerektirmektedir (Çelik, 2011: 119).

Liderler, öğrenen örgütün yaratılması sürecinde, örgütün tüm boyutlarında gerçekleşecek değişimsel dönüşümün kritik önemini göz önünde bulundurmalı ve bu yönde var olan tüm araçları etkin bir biçimde kullanma konusunda gereken duyarlılığı göstermelidirler (Yalçın ve Ay, 2011: 20). Okullardaki örgütsel öğrenme etkinliklerinde iki temel noktanın dikkate alınması gerekir: Birincisi, okullardaki asıl eğitimi veren kişiler öğretmenlerdir. Dolayısıyla öğretmenler, okulların daha etkili öğrenen örgütler olmasında kilit rol oynamaktadırlar. İkincisi, örgütsel öğrenme okuldaki karar verme ve yönetimle ilgili birçok yeni düzenlemeyi gerektirmektedir. Öğretmenin sınıf düzeyindeki etkinliklerini geliştirmek gerekir (Çelik, 2011: 118).

4.5.7. Dönüşümcü Liderlik

Dönüştürücü liderlikte, yöneticiler çalışanlarına bir misyon, bir hayal yani vizyon göstererek, buna katılmaya onları teşvik etmektedirler. Böylece, dönüşümcü liderler, çalışanlarını kendilerine güven ve yeteneklerini kullanmaya motive etmektedirler. Dönüşümcü liderlik, izleyicilerin ortak beklentilerini karşılamanın ötesinde onlara ilham kaynağı olmaktadır. Onlar, zorunlu olarak çevresel olaylara tepkide bulunan insanlar değil, aynı zamanda yeni bir çevre oluşturan kişilerdir (Öztaş, 2010: 26). Transformasyonel liderlik düşüncesi, ilk defa 1973 yılında J. V. Downton, tarafından yürütülen sosyolojik bir çalışmada ortaya atılmıştır. Daha sonra James MacGregor, 1978 yılında basılan “Liderlik” kitabında transformasyonel liderlik terimini kullanmıştır. 1985 yılında ise Bernard M. Bass, diğerlerinden farklı olarak, davranış modelleri ve faktörlerini de ele alan transformasyonel liderlik teorisini oluşturmuştur. Dereli, araştırmalarında dönüştürücü liderlik kavramının Burns’un çalışmasıyla birlikte başladığını ifade etmektedir. Burns kitabında mükemmel firmaların sahip olduğu sıra dışı insanlardan bahsederken Peters ve Waterman dönüştürücü lideri mükemmellikle eş anlamlı görmektedir. Bass ise dönüştürücü lideri karizma ile aynı olarak görmektedir (Gündoğar, 2010: 34).

Bazı kuramcılar, durumsal kuramların lider ile izleyenler arasındaki ilişkileri basit bir temele dayandırmasını eleştirmiştir. Bu kuramcılar, transformasyonel liderlik konusunu araştırmayı tercih etmiş ve transformasyonel liderlerin izleyenlerin ortak beklentilerini karşılamanın ötesinde onlara ilham kaynağı olabilecek davranışları gösterdiklerini savunmuşlardır. Araştırmacılar lider etkililiğini benimsemekle birlikte, kısmen bunun ne olduğunu belirlemeye çalıştılar. Bu araştırmacılar transformasyonel liderlerin çevreyi değiştirebileceğine inandılar (Çelik, 2011: 142).

Dönüşümcü liderliğin temel amacı, çok hızlı değişen çevreye uyum sağlayarak, örgütsel dönüşümü gerçekleştirmektir. Liderler, örgütsel beklentileri gerçekleştirme yönünde personelin görevlerini daha anlaşılır duruma getirir ve bunu ödüllerle destekler. Fakat dönüşümcü liderler, bu işleri yaparken farklı bir zihinsel tutuma sahiptirler. Bilgi ve becerilerini, eski ve yeni kaynakları elde etmek ve harekete geçirmek, mevcut sorunlara ve gelecekte bekledikleri sorunlara cevap vermek için hem örgütün içinde hem de dışında kullanırlar. Bu tür liderler, değişimin kaçınılmaz olduğunu varsayarlar (Töremen ve Yasan, 2010: 28).

Dönüşümcü liderliğin harekete geçirici yönü, astların lideri kişisel olarak çok ciddi derecede kabullenmesi, liderle geleceğe yönelik ortak bir vizyonu paylaşmaları ve liderin kişisel isteklerinin astların ve ödül beklentilerini karşılamasında saklıdır. Dönüşümcü liderlikte söz konusu olan liderlik, karşılıklı bir alışverişin çok ötesinde, kişisel olarak ortak hisleri paylaşma ve sıkı ilişkiler kurma düzeyindedir (Gündoğar, 2010: 36). Wallace (2001)’ın belirttiği gibi okul müdürleri, okulun vizyonunu gerçekleştirmeye uygun bir örgüt kültürü oluşturmak için, örgütte sürekli bir dönüşümü desteklemelidirler. Bu dönüşüm, öğretmenin mesleki ilerlemesi ve kişisel gereksinimleri ile okul hedeflerinin bir potada erimesi ile olur. Bunu yaparken okul müdürü, öğretmenlere hedefler göstererek okulun ortak paylaşılan vizyonuna ulaşılmasını sağlayabilir (Töremen ve Yasan, 2010: 29).

4.5.8. Kalite Liderliği

TKY tüm süreçlerin,   ürün ve hizmetlerin tam katılım yoluyla geliştirilmesi, iç ve dış müşteri tatmininin artırılması ve müşteri bağlılığının yaratılmasının sağlanması amacı ile işletmelerde alınan sonuçların sürekli iyileştirilmesine dayanan, müşteri beklentilerini her şevin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan modern bir yönetim biçimidir (Tekin vd., 2010: 51). TKY’de tam katılımının hedefi, üstün düşünüp, astın bu düşüncelere katkıda bulunarak uygulaması biçiminde anlaşılmaz. Hedef, işletmedeki her birey için hem düşünmenin hem de uygulamanın birleştirilmesidir. TKY’de tam katılım olarak açıkladığımız anlayışta iki önemli unsur söz konusudur. Bu unsurlardan biri tüm TKY çalışmalarında üst yönetimin liderliği, diğeri de takım çalışması ve ruhunun oluşturulmasıdır (Çabuk, 2013: 38)

Morgan ve Morris (1989), liderliği kurumda önemli rolü olan bir konum olarak değil, saygın bir konum olarak görürler. Onlara göre yöneticiler işleri doğru yapar; liderler doğru işler yapar. Kurum sorumlusu olan liderler (müdürler, başöğretmenler) sorumluluklarını TKY’de bütün davranışlarında sergilemelidirler. Bu demektir ki, onlar işlerinin gereğini yapmalıdırlar. TKY’ni başarılarını ve memnuniyetlerini yükselten bir yol olarak görmeleri için işgörenleri eğitmeli onlara rehberlik yapmalıdırlar (Kayıkçı, 1999: 6).

TKY’nde üst yönetimin liderliği büyük önem taşımaktadır. Sürekli gelişmeyi ve değişen koşullara ve müşteri beklentilerine etkili bir şekilde uyum sağlamayı ilke edinen Toplam Kalite Yönetimi, bunu büyük oranda yöneticinin liderlik özelliklerine bağlamaktadır. Deming, TKY’nin örgütlerde üst yönetici tarafından başlatılması gerektiğine inanmaktadır. Deming’e göre “kalite yönetimdir” ve bir kurumun gelişmesindeki temel sorun, üst yönetimin liderliğidir. Deming, Ishakovva ve Juran gibi yazarlar, üst yönetimin liderlik rolü üzerinde durmaktadırlar (Çelik, 2011: 183-184).

TKY’de liderlik, kuruluşun insan kaynaklarını yönlendirmede etkin rolü olan kişi ve kişilerden başlar. Liderlik sürecinin en önemli fonksiyonu amaçların gerçekleştirilmesidir. Lider ulaşılacak amacı belirler ve süreci başlatır. Başarılı yönetimin sırlarından birisi de, kuruluşta kilit görevler üstlenen karar vericilerin gerçeklerle ilgili olarak aynı bilgi bütününe ulaşmalarıdır. Bunu başarabilirlerse, kuruluşun herhangi bir sorununun nasıl çözüleceği konusunda tümü aynı sonuca ulaşabileceklerdir (Ulaş, 2002: 24).

Çalışanlar liderlerini, motive eden, yönlendiren, kapasitelerini zorlamaya yönelten biri olarak görmelidir. Lider, işlerin yapılıp yapılmadığını kontrol eden biri değildir. TKY lideri geleneksel okul liderlerine benzemez (Kayıkçı, 1999: 6-7). Kalite liderliğini yapan okul yöneticisi, okul personelini sürekli gelişmeye kilitlemelidir. Sürekli gelişme, öğretmen ve yöneticilerin kendi eksiklerini görmelerine yardım eder. Gelişmenin kaygısını yaşayan okul yöneticisi, hep gelişme açlığı yaşayacaktır. Çünkü mükemmellik ve doyum, kalite liderliği önündeki en büyük engeldir. Gelişmenin olmadığı okullarda, öğretmenler mesleki otoritelerini tüketirler (Çelik, 2011: 184).

Eğitim bir ülkenin kalkınmasının, adaletli ve etkin yönetime sahip olmasının temel direğidir. Eğitim literatüründe eğitimle ilgili çok sayıda tanımın yapıldığını yukarıda ifade etmiştik. Bu kapsamda eğitim alanında emek harcayan her bilim adamının, eğitimle uğraşan her eğitimcinin, her yönetici ve öğretmenin kendine özgü geliştirdiği bir eğitim tanımına rastlamak mümkündür. Eğitimin en temel özelliği ise bireylerin doğumu ile başlayıp ölümüne kadar süren bir süreç olduğudur. Günümüzde eğitim yönetimine baktığımızda ise liderlikle ilgili gelişmelerin arttığını görmekteyiz. Bu kapsamda eğitim yönetiminde liderlik ve liderlik türlerinin araştırılması eğitim kurumlarının etkinliği açısından büyük önem taşımaktadır. Diğer yandan eğitim sistemlerinde varolan özel okullarda görev yapan yöneticilerin liderlik rolleri de araştırılması gereken konuların başında gelmektedir. Bu açıdan aşağıda özel okullarda liderlik rolleri ve eğitim-öğretime etkisi üzerinde durulmuştur.

 

 

 

 

 

BÖLÜM V

ÖZEL ÖĞRETİM KURUMLARINDA OKUL MÜDÜRLERİNİN LİDERLİK ROLLERİ VE EĞİTİM-ÖĞRETİME ETKİSİ

5.1. Özel Öğretim Kurumları

Genel olarak giderleri devlet bütçesinden karşılanmayan eğitim-öğretim kurumları, özel okul olarak adlandırılır. Devlet okulları dışında kalan, anaokulundan üniversiteye kadar eğitim-öğretim veren bu okulların sahipleri, gerçek kişiler veya yardım kuruluşları olabilir (Uygun, 2003: 108). Özel okullar, öğrenci velilerinin ve özel girişimcilerin eğitim giderlerini üstlenmeleri yoluyla devletin kamu eğitimi giderine destek olmaktadır. Rekabet ortamı oluşturduğundan eğitim-öğretimde niteliğin artmasına yol açmaktadır. Ekonomik şartları daha uygun çocukların dev­lete fazla yük olmadan okuyabilmelerini sağladıkları gibi, vermiş oldukları burslar ile ekonomik durumu iyi olmayan, fakat zeki ve çalışkan çocukların da daha iyi imkanlar içinde okumasına fırsat sağlanmaktadır (Akan, 2012: 36).

Günümüzde yerli ve yabancı, gerçek ve tüzel kişiler tarafından kurulmuş olup Millî Eğitim Bakanlığı’nın denetim ve gözetimi altında bir ücret karşılığında örgün eğitim-öğretim veren tüm özel okullar, esas olarak aynı yasal düzenlemeler içinde yer almaktadır (Uygun, 2003: 108). Özel öğretim kurumları, 5580 Sayılı Özel Öğretim Kurumları Kanunu’nun 2. maddesinin b. bendinde belirtilmiştir. Hükümde özel öğretim kurumlarını tanımlamak ya da amaçlarını belirtmek yerine hangi kurumların özel öğretim kurumu olduğunun ifade edilmesiyle yetinilmiştir. Buna göre, okul öncesi eğitim, ilköğretim, ortaöğretim, özel eğitim okulları ile çeşitli kurslar, uzaktan öğretim yapan kuruluşlar, dershaneler, motorlu taşıt sürücüleri kursları, hizmet içi eğitim merkezleri, öğrenci etüt eğitim merkezleri, özel eğitim ve rehabilitasyon merkezleri ile benzeri özel öğretim kurumları, milletlerarası özel öğretim kurumları,  yabancı okullar ve azınlık okulları özel öğretim kurumudur (Taşkın, 2010: 160).

Dünya genelinde özel okulların genel eğitim içindeki oranı %10’u geçerken, ülkemizde toplam eğitimdeki payı öğrenci sayısı bakımından %3 civarındadır. Meslekî eğitim alanında ise özel öğretim kurumları hemen hemen hiç yoktur (TOBB, 2012: 5). Özel okulların tarihine ve eğitim anlayışındaki bazı gelişmelere bakıldığında, bu okulların günümüzde ve gelecekte vazgeçilemez olduğu görülmektedir. Her geçen gün bu okullara, daha fazla ilgi olmakta ve buna paralel olarak ta özel okulların sayısı gün geçtikçe artmaktadır. Dünya ölçeğinde, özellikle gelişmiş ülkelerde özel okulların payı genel eğitim içerisinde çok daha yüksektir (Akan, 2012: 36). Aşağıda Türkiye’de özel okulların tarihi gelişimi üzerinde durulmuştur.

5.2. Özel Öğretim Kurumlarının Tarihi Gelişimi

Türkiye’de özel öğretim kurumlarının tarihi gelişimini iki dönemde değerlendirmek gerekir. Bunlardan biri, Cumhuriyet kurulmadan önceki dönem ve Cumhuriyet kurulduktan sonraki dönemdir.

5.2.1. Cumhuriyet Öncesi Dönem

Cumhuriyetten önce, Osmanlı İmparatorluğu’nda, genel eğitimin bir kamu görevi olarak görülmeye başlanması 19. yüzyılın ortalarına rastlar. Önceleri devlet yalnızca küçük bir zümrenin, askeri sınıfın ve yöneticilerin bir kısmının eğitimini üstlenmiş, bunun dışında kalan geniş halk kesiminin eğitimi, vakıf vb. şeklinde diğer özel ve tüzel kişilerin kurduğu kurum ve kuruluşlara veya kişilere bırakılmıştır. Bu anlamda özel öğretimin tarihi oldukça geriye götürülebilir. Ancak amaç ve işleyiş bakımından, bugünkü anlamda, özel okulların tarihini Tanzimat dönemiyle başlatmak yanıltıcı değildir (Uygun, 2003: 108).

Türk Eğitim tarihindeki önemli gelişmelerinden biri özel okulların açıl­ması ve yaygınlaşmasıdır. Ancak ilk özel okulun açılış tarihi ve ismi hala belirsizliğini korumaktadır. Eğitim tarihçilerinin özel okullarla ilgili ortak görüşü, bu okulların Türk eğitiminin yenileşme sürecinin bir parçası oldu­ğudur. 19. yüzyılda Türk eğitiminde başlayan yenileşme girişimleri zaman­la bir eğitim hareketine dönüşmüş, bu gelişme usul-i cedid adıyla kavramsallaştırılmıştır. Usul-i cedid, ders araç ve gereçleri konusundaki yenileşmelerle birlikte, öğretmenlerin geleneksel öğretim yöntemlerini bırakıp yeni ve etkili öğretim yöntemleri uygulamaları anlamında kullanılmıştır (Akyüz 2007: 207).

Özel öğretimin resmi belgelerde yer almaya başlaması 1856 Islahat Fermanı’na dayanmaktadır. Bu fermana göre azınlıklar, cemaat olarak, okul açma ve geliştirmeye izinli sayılmıştır. Daha önceleri, geleneksel eğitim anlayışına uygun olarak her caminin yanında bir sübyan mektebi veya medrese bulunabildiği gibi, diğer dinlere ait mabetlerin yanında da o cemaatlere ait okulların varlığına dokunulmamıştır. 19. yüzyılın ortalarında genel eğitimin öneminin anlaşılmaya başlanmasıyla her cemaat ya da toplum, kendilerine ait okulları genişletmeye çalışmışlardır. Eğitim-öğretim ya da okul açma serbestliği öncelikle Rumlara, daha sonra sırası ile Ermenilere ve Yahudilere verilmiştir (Akan, 2012: 37).

1862 yılında, Maarif Nezareti tarafından İstanbul’daki bazı ilkokullara üzerine yazı yazılan birer taş levha ile taş kalem ve birer divitin dağıtılması kararı alınmıştır. Bu okullarda görevlendirilecek öğretmenlerin bir sınavla seçilip atanması ve bunlara maaş bağlanarak, daha verimli ve düzenli eğitim yapılması kararlaştırılmış­tır. Tanzimat döneminde eğitimi yenileştirme girişimleri arasında 1869 yılında çıkarılan Maarifi Umumiye Nizamnamesinin de özel bir yeri bulunmakta­dır (Şimşek, 2014: 210). Gerek 1856 Islahat Fermanı, gerek Türk eğitiminin ilk yasası olan 1869 tarihli Maarif-i Umumiye Nizamnamesi, gerekse ilk Türk Anayasası olarak kabul edilen 1876 tarihli Kanûn-ı Esâsî, eğitim-öğretim işini serbest bırakmakla birlikte bunda devletin gözetim ve denetimini esas almıştır (Uygun, 2003: 109).

9. yüzyılın ikinci yarısında şahıslar eliyle bazı özel okullar açılmış, bu okullar hızlı biçimde ve rekabet halinde kısa sürede yaygınlaşmıştır. Örneğin 1882 yılına ait Devlet Salnamesinde dokuz özel okuldan bahsedilirken, beş yıl sonra bun­ların sayısı nerdeyse iki katına (onyediye) çıkmıştır. Özel okullar bu dö­nemde resmi okullardan daha fazla gelişme göstermiş; Türk kültürüne onlardan daha çok hizmet etmişlerdir. Öte yandan Devlet yetkilileri, özel okul açmak isteyenlere kolaylık göstermiş; maddi destek sağlamışlardır (Şimşek, 2014: 211).

Osmanlılar zamanında bir sivil toplum örgütü tarafından açılan ilk özel okul 1873’te öğretime başlayan Darüşşafaka Lisesidir. Daha sonra açılanlar ile sayıları 28’e ulaşır. Savaş yıllarında hemen hemen tamamı kapanır. Özel girişimciler tarafından açılan ilk Türk özel okulu,15 Ocak 1884’te İs­tanbul’da Rüştiye düzeyinde açılan “Şemsülmaarif” adındaki okuldur (Akyüz, 2007: 220). Okulun ku­rucusu ve müdürü öğretmen Abdi Kamil, İstanbul Süleymaniye’deki taş mektepte üç dört sene yeni yöntemi tecrübe ettikten sonra halktan, özellikle aristokrat sınıftan çok rağbet görmüş ve bunun üzerine bu okulu açmıştır. 1903 yılında İstanbul’da ilk ve orta düzeyde 28 özel Türk Okulu ve bu okul­larda okuyan 4500 kadar öğrenci bulunmaktadır. Türklerin özel okul açma girişimleri İstanbul’dan önce başta Selanik olmak üzere, bazı Rumeli kentlerinde başlamıştır (Akan, 2012: 40).

5.2.2. Cumhuriyet Sonrası Dönem

Osmanlı Devletinin çöküşü ve Türk topraklarının işgalini gören Türk milleti, Mustafa Kemal Atatürk’ün önderliğinde, bir Kurtuluş Mücadelesi başlatmıştır. Bu süreçte yabancı ve azınlıklara ait bazı özel okulların olumsuz etkileri yoğun tepki toplamıştır. Anadolu’nun en ücra köşelerinde bile rastlanan bu okullar içinde Millî Mücadele aleyhinde en yoğun çalışanı Merzifon Amerikan Kolejidir. İçişleri Bakanı A. Fethi Beyin Mecliste verdiği bilgilere göre, yapılan incelemede bu Kolejin, Rum tahrikleri ve planlarının ocağı ve Pontusçuluk için kurulan bir “siyasî kulüp” olduğunu göstermiştir. Kolejin Türkçe öğretmeni Zeki Bey, Pontus gizli örgütünü hükümete bildirdiği için bizzat kendi öğrencileri ve Kolejin Rum öğretmenleri tarafından öldürülmüştür (Akyüz, 2007: 218).

Cumhuriyet kurulduğunda Türklere ait özel paralı okul sayısı üçtür. 3 Mart 1924’te Tevhid-i Tedrisat (Öğretim Birliği) Kanunu çıkarılmıştır. Bu kanunla, özel okullar da dahil olmak üzere, tüm okullar Maarif Vekaletine bağlanmıştır. Cumhuriyet döneminde açılan ilk özel okul Atatürk’ünde kurulmasına öncülük ettiği 1928’de eğitime başlayan TED kolejidir. TED, maddî olarak eğitim olanağı bulamayan zeki ve başarılı öğrencilerin barındırılacağı yurtlar kuracak ve böylece Anadolu’nun yok­sul çocuklarının, yurtlarında barınma imkânı sağlayıp çeşitli ihtiyaçlarını karşılayarak, eğitimlerine destek verecektir. 1920-1950 yılları arasında, sayıları 28 olan paralı özel okullar 1950-1960 arasında 112’ye yük­selmiştir. 1950’den itibaren sıçrama yaparak, on yılda dört kat artmıştır (Akan, 2012: 41).

Türkiye’de 1961 Anayasası’nın yürürlüğe girmesiyle özel okullar konusunda yeni hareketlenmeler başlamıştır. Anayasanın 21. maddesinde, eğitim ve öğretimin devletin gözetim ve denetimi altında serbest olduğu belirtilerek özel okullar kabul edilmiş ve bunların bağlı oldukları esasların, devlet okulları ile erişilmek istenen seviyeye uygun olarak kanunla düzenleneceği de hükme bağlanmıştır. Böylece bu kanun, eğitim ve öğretimin, devletin gözetim ve denetimi altında serbest olması gerektiğini, eğitim ve öğretimin hiçbir şekilde devlet tekeli altına alınamayacağını açıkça vurgulamıştır (Uygun, 2003: 114).

Anayasada özel okullar ile ilgili yeni bir kanun çıkmadan 1962’de ilk özel yüksek okul açılmıştır. Özel yüksek okulların sayısı 1969’da 44’e yükselmiştir. Devletin sağladığı yüksek öğrenim olanakları sınırlı olduğundan arz talep ilişkisi doğrultusunda serbest girişimciler, tercihlerini, daha çok, özel yüksek okul açma yö­nünde kullanmışlardır. Ancak Anayasada üniversitelerin devlet eliyle ve kanunla kurulabileceği hükmü vardır bu yüzden de yüksek okulların üniversite sayılıp sayılmadığı yönünde kuşkular vardır (Akan, 2012: 44). Özel okullarla ilgili ikinci hareketlenme 1980’li yılların ortalarında başlar. 1982 Anayasası da 27. ve 42. madde hükümleri çerçevesinde 1739 ve 222 sayılı kanunlar ile 625 Sayılı Özel Öğretim Kurumları Kanunu gereğince, özel öğretim kurumu açmayı serbest bırakmıştır (Uygun, 2003: 114). Türkiye’de eğitim ve öğretim, 1982 Anayasası’nın Eğitim ve Öğrenim Hakkı ve Ödevi başlığını taşıyan 42. maddesinin 3. fıkrası uyarınca devletin denetimi ve gözetimi altında yapılmaktadır. Söz konusu yasa zamanla çeşitli değişikliklere uğramış son olarak ise, 14.02.2007 tarih ve 26434 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe giren 5580 sayılı Özel Öğretim Kurumları Kanunu ile yürürlükten kaldırılmıştır (Taşkın, 2010: 160).

5.3. Özel Öğretim Kurumlarının Yönetimi

Eğitim yönetimi kamu yönetiminin özel bir alanıdır. Okul yönetimi de eğitim yönetiminin daha sınırlı bir alana uygulanmasıdır. Türkiye’de eğitim faaliyetlerinde bulunan okul ve diğer kurumların büyük bir kısmı devlet yönetimine bağlıdır. Özel sektör tarafından kurulan ve işletilen okul ve kurumlarda bile eğitim devletin gözetim ve denetimi altında yürütülür (Gürsel, 1997: 48). Özel okullar devlet okullarından farklı olarak kendi kadrolarını oluşturmada bağımsızdır. Ayrıca özel okullar verdikleri eğitim bakımından daha donanımlı bir uygulama sunarlar.

Okullar da dâhil tüm örgütler, örgüt yöneticilerinin yerine getirmek durumunda oldukları etkinlikler söz konusudur. Bu etkinlikler; amaç belirleme, amaçları gerçekleştirme, örgütsel sistemin devamlılığını sağlama ve örgütün dış çevresi ile uyumlu bir bütünlük sergilemesini sağlamak olarak değerlendirilebilir. Okul, eğitim örgütünün halka açık olan, halkla yüz yüze gelinen kapısıdır. Bu nedenle okulun sorunları topluma, toplumun sorunları da okula daha doğduğu anda, gecikmeden etkide bulunur. Bu sorunların etkilerinin, okulda duyulmasından sonra ancak eğitimin üst düzeyindeki örgütlerde duyulmaya başlar (Yanık, 2008: 12). Bu açıdan son yıllarda yönetim alanındaki yeni gelişmelerin okul yönetimi alanında uygulanmasına yönelik çalışmalar hızla artmaktadır.

Okul toplumdaki bireylerin eğitilmesi işlevlerini üstlenen kurumların ortak adıdır. Okullar formal eğitim veren kurumlardır. Okullarda bir grup öğrenciye toplumun ve bireyin ihtiyaçlarına göre önceden hazırlanan programlar doğrultusunda öğretim faaliyetleri sunularak, öğrencilerde istenilen davranış değişikliği meydana getirilmeye çalışılır (Çalık, 2003: 5). Sosyal bir kurum olan okul, bireyin ve toplumun ihtiyaçları­nın bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır. Okul, belli bir yeri olan, belli bir süre devam eden, öğrenci ve öğretmeni değişen, geniş bir çevreye hitap eden, eğitim sürecini planlı ve programlı bir şekilde sürdüren, genel ve mesleki çeşitler içerisinde şekillenen bir kurumdur (Çallı, 2009: 2).

Sosyalleşme sürecinde en temel sosyal kurum, aileden sonra okuldur. Bu kurum belirli öğrenme kalıplarının gerçekleştirilmesi sorumluluğunu taşır. Okul, bireylere, huzurlu bir hayat sürdürebilmek için ihtiyaç duydukları öğrenimleri sağladığı oranda başarılı olur (Halis, 2003: 8). Turan (2011), okulları, toplumdan çeşitli girdileri alan, girdinin özelliğine uygun olarak belirli bir süre eğitilen, çıktı yani nitelikli insan olarak yine toplumsal çevrenin hizmetine sunan, ürününün niteliğini artırmak için programlarını ve süreçlerini denetleyen, ihtiyaç duyulan zamanlarda değişiklik yapmak için geri bildirim almaya çalışan açık sistemler olarak tanımlar (akt; Akkaya, 2011: 20).

Okulun asıl işi olan eğitim ve öğretimde öğrenciden ve öğretmenden neler beklenmesi gerektiğini, nelerin vurgulanması gerektiğini tayin eden okul kültürü olmaktadır. Okul iklimi, yönetici, öğretmen ve öğrencilerin davranışlarını etkileyen ve bir okulu diğer okullardan ayıran iç özellikler bütünüdür (Çelik, 2003: 33). Bu özelliklerin yanında okulun modern bir şekilde yönetilmesi gerekmektedir. Özel okullarda gerçekleştirilen eğitim ve öğretimde bilgi, beceri, davranış ve değerler soyut sayılabilecek olan amaçlar temel alınarak kazandırılmaya çalışılmaktadır. Özel okullarda yönetim anlayışı da modern yönetim tekniklerinin benimsenmesiyle gerçekleştirilmektedir.

Okulların temel işlevi; önceden belirlenmiş olan bilgi, beceri ve tutumu, belli bir düzen içinde ve eşgüdüm ile bireylere kazandırmaktır. Bu görev, okulun sorumluluklarını hem çeşitlendirmekte hem de genişletmektedir. Okullar bu görevlerini, eğitim sisteminin sahip olduğu felsefi temellere dayandırarak gerçekleştirmekle yükümlüdür. Okullar, gelişmelerin öncüsü ve gerekli yeniliklerin uygulayıcısı olma durumundadırlar (akt; Akkaya, 2011: 21). Fakat söz konusu durumun günümüzde özel okullarda daha yaygın olduğu yapılan araştırmalarla da kanıtlanmış durumdadır.

Okul yönetimi, bir bakıma eğitim yönetiminin sınırlı bir alanda uygulanmasıdır. Bu alanın sınırlarını eğitim sisteminin amaçları ve yapısı çizer. Eğitim yönetimi nasıl yönetimin eğitime uygulanmasından meydana geliyorsa, okul yönetimi de eğitim yönetiminin okula uygulanmasından meydana gelmektedir. Okul yönetiminin önemi, yönetimin görevlerinden doğmaktadır. Okul yönetiminin görevi, okulu amaçlara uygun olarak yaşatmaktır (Çalık, 2003: 5).  Söz konusu durum özel okullar içinde geçerlidir.

Okulun fiziksel yapısı, görünüş, kullanış, sağlık koşullarına uygun oluş açılarından uygun ve çekici olmalıdır. Temiz, ba­kımlı iyi donanımlı okullar, yalnız morali değil, davranışı da etkiler. Okulun fiziksel yapı özellikleri ve bunların düzenlenişi hakkında öğrenmen, yönetici ve mimarlar farklı görüşler bildirmişlerdir. Bu görüşler, öğrenci gereksinimleri ve eğitsel amaçlarla karşılaştırılarak değerlendirilebilir. Lavabo, tuvalet, sıra gibi kullanım alan ve araçları öğrencilerin gelişim özelliklerine uygun olmalıdır (Başar, 2005: 20). Bu sayılanların tamamının resmi okullarda yapılabilme olasılığı kısıtlıyken özel okullarda ise tamamı özenle düşünülerek tasarlanmaktadır. Bu durum ise özel okulların yönetimini kolaylaştırıcı bir etkendir.

Okul yönetimi sınıf yönetimini doğrudan etkilemektedir. Öğretmenleri herkesten daha iyi tanıyan okul yöneticileri öğretmenlerin yeteneklerini geliştirmelerine ve başarılarını arttırmalarına yardımcı olabilir. Bu da sınıf yönetimini olumlu etki yapabileceğinden önemlidir (Akın, 2006: 14). Okul çevresiyle sürekli etkileşim halinde olduğu için toplumun beklentilerine de cevap vermek durumundadır. Bir örgüt olarak okulun taşıdığı özelliklerin bilinmesi eğitimin fonksiyonlarının daha iyi anlaşılmasını sağlar (Bursalıoğlu, 2010: 33). Sonuç itibariyle kaliteli ve verimli bir eğitimin sağlanabilmesi özel okulların iyi ve modern bir yönetim sistemine sahip olması ile gerçekleşebilir. Günümüzde sadece yönetici rolü ile özel okulların yönetimi gerçekleşemez. Nitekim özel okul yöneticilerinin aşağıda bahsedeceğimiz gibi liderlik rollerine sahip olması gerekmektedir.

5.4. Özel Öğretim Kurumlarında Liderlik Rolleri

Liderler, örgüte yenilik getirirler, bu eylemleri ile liderlik ettikleri takımları tarafından kabul edilirler ve takdir görürler. Bu anlamda “başöğretmen” terimi “okul müdürü” teriminden daha anlamlı ve kapsamlıdır (Şişman, 2002: 6). Eğitim kurumlarının lideri, değişim sürecinin dinamiklerini anlamalıdır. Başarılı okullar, sınıflarında ve yönetimlerinde değişim sürecinde gelişen engellerin üstesinden gelebilen liderlere sahiptir. Eğitim liderleri, değişime olan direnmeyi anlayabilmeli ve üstesinden gelebilmeli ve eğitimcilerin üzerinde etki kurabilmelidir. Eğitim liderleri, başarılı bir değişim için gerekli beceri, istek ve bilgiyi analiz edip ve buna çevresini cesaretlendirmelidir (Arslan ve Beytekin, 2004: 5). Özel okul müdürünün eğitim lideri olmasının yönetici, öğretmen ve okul açısından önemi çok büyüktür.

Çağdaş örgütlerde eğitim liderleri öncelikle bilgili ve becerili olmak zorundadırlar. Çünkü eğitim politikalarının oluşturulması, bu politikaların uygulamaya konulması, uygulamanın gerektirdiği madde ve insan kaynaklarının sağlanarak etkili bir şekilde kullanımı ancak eğitimli bir lider ve kadro ile mümkündür. Liderin her şeyden önce sistemi ve işleyişini çok iyi analiz etmesi, bu doğrultuda önlemler alarak mahiyetini yönlendirmesi gerekmektedir. Bu durumda eğitim liderlerinin yeterlik düzeyi ve buna bağlı olarak yetiştirilmesi ön plana çıkmaktadır. Çünkü liderin yeterlik düzeyi yapılan uygulamaların başarısıyla yakından ilgilidir (Gündoğar, 2010: 63). Özel okullardaki uygulamalar dikkate alındığında resmi kurumlara göre daha fazla liderlik rollerinin görüldüğü söylenebilir.

Bir eğitim lideri ile bir askeri liderden aynı davranışlar beklenemez. Buna göre liderin göstermesi gereken davranışlar da değişmektedir. Yine görevin yapıldığı alan da lider davranışının belirleyicilerindendir. Görev alanı tüm işgörenlerin paylaştığı bir oda veya bina olabileceği gibi (okul, hastane vb), geniş bir alana yayılmış (belediye veya bir orman işletmesi gibi) örgüt de olabilir. Dolayısıyla örgütün idari şeması, görev yapılan bölge liderlerin davranışları ve özellikleri için belirleyici bir unsurdur. Buna bağlı olarak farklı iş alanları, farklı lider ihtiyacı doğurmaktadır (Çetin, 2008: 82).

Özel eğitim ve öğretim kurumlarında okul müdürlerinin liderlik rollerinin nasıl olması gerektiği konusunda bir takım özellikler sıralanacak olursa aşağıdaki gibi bir sıralama uygun olabilir (Marulcu, 2010: 15-16);

-Gerekli kaynakların sağlanması: Özel okullarda görevli öğretmenler, öğretimini gerçekleştirmek, geliştirmek ve öğrenci başarısını arttırmak için bir takım kaynaklara ihtiyaç duymaktadırlar. Bu kaynakların ve girdilerin öncelikle özel okul müdürleri tarafından sağlanması gerekmektedir. Özel okul müdürünün okuldaki temel rollerinden biri kaynak sağlayıcı olmasıdır.

-Öğretmenlerle iyi ve sürekli iletişimin sağlanması: Özel okul müdürlerinin sahip olması gereken özelliklerinden biri, okul ve çevre ile etkili iletişim becerilerine sahip olmasıdır. Özel okul müdürü öğrencilerle olduğu kadar öğretmenlerle de sürekli iletişim ve temas halinde olmalıdır.

-İşgörenleri inovasyon konusunda bilgilendirme ve teşvik etme: Bir özel okulda gelişmenin sağlanabilmesi için okul müdürünün inovasyon noktasında bilgilendirme yapması ve bu konuda çalışanların risk almalarını teşvik etmesi beklenir.

-Öğretmenler arasında bilginin paylaşılmasını sağlama: Özel okul yöneticileri öğretmenler arasında yeni bilgilerin paylaşılmasını teşvik etmelidir.

-Özel okullarda takım ruhu ve biz anlayışı yerleştirme: Özel okullarda bireysel başarıdan çok grup ve takımların başarısı teşvik edilmeli, ödüllendirilmeli ve kutlanmalıdır. Özel okul müdürü okulda bütünleşmeyi sağlamaya dönük ortaklaşa davranışı öne çıkaran ortak bir kültürün oluşmasına ve sürdürülmesine öncülük etmelidir.

-Çevrenin okula katılım ve desteğini sağlama: Özel okulla ilgili çağcıl tartışmalarda, çevrenin (iş dünyası, dernekler, vakıflar, meslek örgütleri vb.) okul süreçlerine destek ve katılımı daha çok gündeme gelmekte, çevrenin okula maddi ve manevi planda daha çok katkıda bulunmasının gereği dile getirilmektedir. Özel okul müdürü, okul dışı ve çevre ile eğitim konusunda işbirliği fırsatları aramalı, çevresiyle bütünleşmiş bir okul imajı oluşturulmaya çalışmalıdır.

Eğitim lideri, öğrencileri etkin bir şekilde derslere katmak için öğretmenlerini ikna etmeli ve bu sayede kendi öğrenimlerini yürütmeleri ve sorumluluk duymaları için fırsat sağlamalıdır. Eğitim lideri, sınıf uygulamalarında bilgiyi farklı içeriklerde kullanma ve uygulama olanağını arttırılmasını sağlamak için öğretmenleri yönlendirmelidir. Eğitim lideri, okul içindeki tüm çalışmaları, rekabet ve bağımsız çalışmaya dayanmaktan çok işbirliği içinde çalışan, öğrenme gruplarına dayandırmalıdır (Arslan ve Beytekin, 2004: 5).

Eğitim liderleri, okullarda görev yapan ve çevresini okulun amaçları doğrultusunda etkileyip, yönlendiren ve sorumluluk alan kişidir. Ancak, bu çalışmada eğitim lideri kavramı, okul yönetiminde görev alan müdür ve yardımcılarını ifade etmektedir (Gündoğar, 2010: 65). Sonuç olarak özel okul yöneticilerinin liderlik rolleri, çoklu yaklaşım ve çözümlere açık olmalı, karar alma sürecini yukarıdan aşağıya değil de, katılımcı bir şekilde uygulamalıdır.

5.5. Özel Öğretim Kurumlarında Okul Müdürlerinin Liderlik Rolleri ve Eğitim-Öğretime Etkisi

Liderlik, grup tarafından seçilen kişiye, yine grup tarafından verilen bir niteliktir. Hâlbuki atama yoluyla gelen üst, gruptan çok kendi üstlerine dönük çalışmak zorundadır. Bu bakımdan, üstlük ve liderlik birbirine aykırıdır (Bursalıoğlu, 2012: 289). Günümüz modern yönetim anlayışına göre yöneticinin görevi “liderlik etmek” olarak tanımlanır. Yöneticilerin birçoğu, kendilerinden öncekilerden öyle gördükleri için görevlerini öncelikle “denetim” olarak algılar. Oysa bu artık değişen bir olgudur ve yönetici artık bir liderdir. Bu nedenle hem yöneticilerin liderlik vasıflarının geliştirilmesi önerilir. Bu kapsamda patron-yöneticiden, lider-yöneticiye geçilmelidir (Aydoğanoğlu, 2003: 15).

Yöneticinin okul kültürünün yönetimindeki ilk görevi, güçlü bir okul kültürünün oluşturulmasına önemli derecede katkıda bulunmaktır. Bunun sonucu olarak okulun formal ve informal boyutu birbiriyle bütünleşir. Yöneticiler, öğretmenler ve öğrenciler, mensup oldukları okullarıyla gurur duyarlar. Benzer şekilde veliler de aynı gururu yaşarlar. Bu ortak duygular yönetici, öğretmen, öğrenci ve veliler arasında yakınlaşma ve kaynaşmayı sağlar (Özdemir, 2006: 418).

Peterson ve Deal’a göre okul lideri (müdür) okul kültürünü şekillendirmede anahtar kişidir. Müdürler temel değerleri davranışları ve beklentileri günlük işlerinde ve iletişimlerinde okul personeline aktarırlar. Onların hareketleri, sözleri, mesajları zamanla okul kültürünü şekillendirir. Ya etkili öğretmenleri ve başarılı öğrencileri teşvik eder ve ödüllendirirler ya da onları ihmal eder ve kendilerini kısır yönetim ve politika ile harcarlar (akt. Demirkol ve Savaş, 2012: 263).  Öğretim liderliği, okulun hedeflerini etkili bir şekilde gerçekleştirmesine yardımcı olabilir. Okullarda, öğretim liderliği vurgulanarak, öğretim liderliği rollerine gerekli önem verilerek, eğitim-öğretimin kalitesi artırılabilir. O halde yapılması gereken,   okulların mevcut durumlarından,   istenilen ideal duruma nasıl getirilebileceğine karar vermektir (Gündoğar, 2010: 46).

Stimson (1999: 16-17)’a göre; eğitim liderliğinin okul müdürü, öğretmen ve okul için önemi şu şekilde sıralanabilir (akt; Öztaş, 2010: 40-41);

1. Okul müdürü için önemi:

-Daha başarılı ve üretken bir okula sahip olur.

-Personele görev verirken yerine getireceği konusunda emin olur.

-Kendi yönetim becerilerini geliştirebilir.

-Başkalarının eksiklerini tamamlamaktan kurtulup kendini geliştirmeye vakit ayırabilir.

1. Öğretmen için önemi:

-Öğretmenler okul için önemli olduklarını hissederler.

-Becerilerini geliştirir ve artırırlar.

-Görevlerine daha fazla ilgi gösterirler.

-İşlerinde daha çok bağımsızlık ve sorumluluk kazanırlar

-Başka işleri başarmanın daha büyük değer taşıdığı görevleri üstlenmeye hazır olurlar.

1. Okul için önemi:

-İstekli ve gelişmeye açık personele,

-Amaçları gerçekleştirmeye istekli ve gelişime açık yöneticilere sahip olurlar. Bunun sonucunda da daha kaliteli çıktı ve sürece ulaşılabilir.

Elmore (2000), okul müdürünün rollerini örgütteki insanların bilgi ve becerilerini zenginleştirmek, bunların geliştirilmesi gerektiği yönünde kültür oluşturmak, örgütün değişik birimlerini verimlilik esasında bir arada tutmak ve örgütte çalışan bireylerin yaptıkları konusunda hesap verebilirlik kültürünü hâkim kılmak olarak özetlemektedir (Balyer, 2012: 76). Eğitim sistemlerinin yürütücüsü olan okul müdürleri, her okul bölgesinin benzersiz olması, her öğretmenin veya personelin farklı kişilik özellikleri göstermesi, öğrenci yaş ve kişilik özelliklerinin farklılıkları gibi pek çok değişken etken olacağından, liderlik özellikleri (entelektüel, karakter ve sosyal) göstermek durumundadır (Çetin, 2008: 75).

Okul müdürünün öğretimsel liderlik özelliğine sahip olması çeşitli araştırmalara konu olmuştur (Şişman, 2002: 29-30);

-De Bevoise (1984)’e göre öğretim liderliğe sahip okul müdürü; okulun öğrenci başarısını arttırmak için müdürün kendisinin bizzat gösterdiği ya da başkaları tarafından gösterilmesini sağladığı davranışlar olarak nitelenmektedir.

-Daresh ve Chingjen (1985)’e göre öğretim liderliğe sahip okul müdürü; öğretmenlerin öğretme, öğrencilerinde öğrenme durumlarını doğrudan ya da dolaylı olarak önemli ölçüde etkileyen davranışlar sergiler.

-Burnett ve Pankake, (1990)’e göre öğretim liderliğe sahip okul müdürü;  okulun eğitsel amaçlarının gerçekleştirilmesi için öğretim kadrosunun gizil gücünü ortaya çıkarabilme ve bunu okul süreçleri içinde sürdürmedir.

Okul yöneticisinin özgün bir okul kültürü oluşturulmasına katkıda bulunduktan sonra bu kültürü çevreye tanıtması gerekmektedir. Böylece yönetici daha sağlıklı bir okul-çevre ilişkisi geliştirilebilir. Öğrenci velileri, okulun kültürünü tanıdıkları ölçüde okula sahip çıkarlar. Okul kültürünün iyi tanıtılması, bazı çevresel imkânların okulun örgütsel amaçlarının gerçekleştirilmesi doğrultusunda kullanılmasını kolaylaştırabilir (Özdemir, 2006: 418). Çağdaş okul müdürlerinin gerçekleştirmeleri beklenen rollere dair yürütülen (Foley, 2001; Bartel, 1990; O’Hair ve Reitzug, 1997; Parks ve Baret, 1994; Hall, 2005) araştırmalar, müdürlerin en temel rollerini kolaylaştırıcı (faciliator) olarak tanımlamaktadır. Bu kapsamda Foley (2001) müdürlerin %77’sinin okulda işleri kolaylaştırma, %30,8’inin zamanı düzenleme, %23,2’sinin ekonomik kaynak bulma ve toplumla ilişkilerin geliştirilmesi rolleri üzerinde durduklarını ortaya koymuştur (akt. Balyer, 2012: 77).

Yirmi birinci yüzyılda okul liderliği talepleri çok yönlü ve karmaşık hale gelmiştir. Okul yöneticiliğinin yönetmek ve idare etmenin planlama, bütçeleme ve disiplin ötesine taşınmasının gerekliliği vurgulanmaktadır. Buna göre, yirmi birinci yüzyılda okul yöneticisinin öğretime liderlik etmesi, okuldaki öğrenci ve personel için zengin öğrenme ortamları hazırlaması, öğretmenlerin uzmanlık kapasitelerinin artırılmasında yeni uygulamaların mühendisi olması, öğretmenlerle kendi uzmanlığını paylaşabileceği ortamlar sunması, demokratik diyalog yollarını açarak veliler dahil herkesin sesine değer vermesi beklenmektedir (Güngör vd., 2013: 59).

Eğitim liderleri, okulun her zaman yaptığı işlerde etkili ve kontrollü bir yönetim ortaya koymaktadırlar. Ancak, Deal ve Peterson (1994), hiyerarşinin yaratıcılığı, işe ve okula adanmayı yok ettiğini ve çalışan-okul ilişkisini sadece ekonomik bir çerçeveye soktuğunu ifade eder. Bunun da ötesinde öğretme faaliyeti, hiyerarşinin katı yöntemleri ile yürümekte zorluklarla karşılaşabilir. Eğitim, öğrencilere danışmanlığı, öğretim ve denetleme gibi sürekli değişen ve duruma göre yönetimi gerektiren işleri içermektedir. Bu çeşit işlerin olduğu okul örgütünde geleneksel yönetim anlayışı,  yaratıcı öğrenme ortamının oluşmasını engelleyici bir süreç oluşturabilir (akt. Beytekin, 2004: 10-11).

Dinham’a göre (2004), etkili okulların müdürleri yeniliğe açık, kişisel gelişimi destekleyen, okulda olumlu ilişkiler geliştiren, vizyon, misyon ve beklentiler oluşturan, sorumluluk bilincini aşılayan davranışlarıyla öğretimin kalitesinin artırılması sürecine katkıda bulunurlar çünkü onların öğretim etkinliklerine dair ilgileri öğrenci öğrenmesini olumlu yönde etkilemektedir. Bu okullardaki müdürler, öğretmenleri destekleyerek, kaynaklar sağlayarak, bu kaynakların amaçlar doğrultusunda kullanılmasını sağlayarak adalet duygusunun desteklerler (akt. Balyer, 2013: 182).

Karizmatik güç kullanan liderler çoğunlukla örgütleri için bir vizyona sahiptirler. Vizyon ise, liderin idealize edilmiş bir gelecek hayali göstermek için kullandığı imgedir. Meydan okuyucu imge ile donanmış olan karizmatik liderler, izleyicileri üzerinde derin ve olağanüstü etkilere sahip olabilirler. Bu etkilerin bireysel ya da sosyal anlamda yararlı etkiler olması daha olasıdır (Özaslan ve Gürsel, 2008: 356). Özel okullarda görevli okul müdürlerinin sergilediği rollerden biriside karizmatik liderliktir. Bu liderlik rolü okulda oluşabilecek baskıcı tutumun yok olmasını sağlayacaktır. Bu ise okul müdürü ile öğretmen ve öğrenci iletişimini sağlayacaktır.

Günümüz okul liderinin karmaşık ve çok boyutlu olan mesleklerini tek başına göğüsleyebilmesinin pratikte ne kadar mümkün olabileceğini tartışanlar da vardır. Diğer bir değişle, tek bir kişinin bu denli çeşitlilik arz eden yönetimsel sorumluluğu üstlenmesi gerektiği varsayımı sorgulanmaktadır. Bunun yerine dağıtılmış liderlik, işbirliğine dayalı liderlik gibi okul lideri yetiştirme programlarının geliştirilmesini içeren kavramlar da ortaya atılmaktadır. Ayrıca, aday olanlar, yeni okul müdürleri ve tecrübeli okul müdürleri gibi kariyer basamaklarına dayalı özel ihtiyaçlara cevap verecek şekilde hazırlanmış lider yetiştirme programları kavramını ortaya koyan yaratıcı görüşler de vardır  (Güngör vd., 2013: 60).

Çağdaş etkili okulların “öğrenen örgütler” olarak yapılanmaları ve bu anlayışla yönetilmeleri gereklidir. Bu okullarda yöneticinin “kolaylaştırıcı” olarak hareket etmesi beklenir. Bu da güçlü bir kültür oluşturmaya bağlıdır. Ayrıca okul yöneticisi öğretmen ve öğrencilerin öğrenmesinden sorumludur. Okul yöneticisi daha çok bir öğretim lideri olarak görevini yürütür (Akyüz, 2002: 110). Levine (2005) ve Cooner, Quinn ve Dickmann (2008) müdürlerin mevcut rollerine ek olarak birçok yeni rolün öğretim liderliği görevini yerine getirmelerini engellemekte olduğunu ifade etseler de artık değişen çevre ve okul toplumunda müdürlerin öğretim liderliği gibi en temel rolü gerçekleştirmeleri beklenmektedir (Balyer, 2012: 78).

Etkili liderlik, liderlik özellikleri, lider davranışları ve liderin içinde bulunduğu örgütsel ortamın özellikleri arasındaki uyumlu etkileşime bağlı olmaktadır. Bu anlamda okul yöneticisinin etkili liderlik biçimi, birlikte çalıştığı öğretmenlerin bireysel özelliklerini çok iyi bilmesi ve çalıştığı okulun durumsal etkenlerini çok iyi analiz etmesiyle belirlenmektedir (Akyüz, 2002: 115). Bu sebeple günümüzde özel okul liderlerinin tek başına ne vizyoner lider olması ne öğretimsel lider olması yeterli olmamaktadır. Sahid’e göre (2004) müdürler geleneksel rolleri ile öğretim liderliği rolleri arasında çatışma yaşamaktadır ve öğretim liderliğinden çok yönetsel işlerle zaman geçirmektedirler. Bu durumda okulda akademik anlamda öğrenci başarısının artırılmasının çok zor olduğu değerlendirilmektedir (Balyer, 2012: 79).

Okul liderleri başarılı ev-okul ilişkisi yaratmalı ve aileleri, toplum üyelerini, çocuklar ve aileleri adına doğru işbirliğinde birleştirmek için seferber etmelidir. Bu yönde hareket eden müdür, toplumun tüm kaynaklarını seferber etme becerilerine sahip olmalıdır. İşbirliği ve ortaklıklar, öğrencilerin ve ailelerin ihtiyaçlarına hitap eden tüm toplumun kaynakları üzerine kurulmalıdır. Aileleri, sağlık ve sosyal hizmet kurumlarını, sivil toplum kuruluşlarını, iş alanlarını, üniversiteleri, eğitim fakültelerini ve diğerlerini içermelidir. Aileleri, okula birer lider; eğitmen, program koordinatörü, gönüllü, halkla ilişkiler sorumlusu olarak katmak, okulda eğitim ve öğrenme atmosferini yaratmak açısından çok önemlidir. Eğitim lideri, ortaklık ve işbirliği geliştirmede yardımcı olabilecek kişileri kullanmalıdır (Gündoğar, 2010: 71).

Tüm bu niteliklere sahip, eğitim lideri olan özel okul müdürlerinin söyledikleri ve yaptıkları şey; öğrenci öğrenmesinin iyileşmesine yardım etmektir. Bu, okul müdürünün davranış amaçlarını şekillendiren bir etkiye sahiptir. Genellikle okul müdürü bu düşünce ile okul amaçlarını denetler ve öğretmenleri değerlendirir, öğretimin daha iyi olması için ihtiyaç duyulan kaynakları sağlar, personelin gelişmesini organize eder. Öğretmenler arasında mesleki ilişkiler kurar. Yönetimin bunları sağlayabilmesi için okul içerisinde lider olarak kabul edilmesi gerekir (Öztaş, 2010: 43). Sonuç itibariyle eğitimsel liderlerin, eğitim kurumlarında karşılaştıkları sorunları ve zorlukları kolayca çözebilmeleri için ortaya koymaları gereken en uygun başlangıç noktası değişimdir.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SONUÇLAR VE ÖNERİLER

Özel okul müdürlerinin en önemli görevlerinden biri de okul çevresindeki değişiklikleri sürekli izleyerek, okulun örgüt ve yönetim yapısını bu değişimlere uyarlamaktır Ancak bu yolla özel okulun hizmet alanı olan öğrencilerin ihtiyaç ve beklentilerini yansıtan hedefleri belirlemeleri, bu hedeflere ulaşmaları olanaklı olur. Aksi takdirde özel okulun etkili olarak işletilmesi olanaklı değildir. Bunun için özel okul müdürleri etkinlikleri yürütürken bir yandan uyarlanma ile ilgili olarak ortaya çıkan sorunları çözerek, diğer yandan bireysel çabaları ve takım etkinliklerini koordine ederek, okulun hedefleri doğrultusunda bir bütün olarak ilerlemesini sağlamak durumundadırlar. Bu noktada özel okullarda liderlik rolleri önem kazanmaktadır.

Özel okulların liderleri olarak okul müdürleri, çözüme kavuşturulmasını sağlamak için olası sorunların ortaya çıkmasını beklemek yerine; onları tahmin etmeye çalışmalı ve bunun için sürekli olarak okul topluluğunun görüşlerine, oluşabilecek sorunlarla ilgili başvurmalıdır. Özel okul müdürlerinde bulunması gereken liderlik özellikleri ortaya konursa, şu anda eğitim sisteminde karşı karşıya kalınan kısa vadede çözülebilecek bazı sorunlar ortadan kalkabilir. Özel okul müdürleri liderlik rollerini kazandıklarında, sorun çözen, eğitim faaliyetlerini kolaylaştıran eğitim liderleri olabilirler.

Özel okulların işlevleri düşünüldüğünde, özel öğretim kurumlarının uzmanlık gücüne dayalı, demokratik işleyişi sağlayan, çalışanların görevlerini gerçekleştirmesi için gerekli tüm imkânları hazırlayan bir modele ve bu tür yönetim tarzını benimsemiş liderlere ihtiyacı olduğunu söylemek mümkündür. Ancak bilgi çağının yaşanmaya başladığı dünyada, tüm kurumlar gibi özel okullarda amaçlarına, iyi yetişmiş insan gücü ve onların etkin bir şekilde yönetilmesi ile uyum sağlayabilirler. Bu konuda eğitim ve öğretimin başarısı şüphesiz özel okul müdürlerinin liderlik rollerine sahip olmalarına bağlıdır.

Özel okullarda liderliğin oluşması için, biçimsel bir örgütün varlığı zorunlu değildir. Resmî yetkisi olmadığı halde toplumu arkasından sürükleyen liderler olduğu gibi, geniş yetkilere sahip olmasına rağmen, bunları kullanamayan ve grubu, kitleleri arkasından sürükleyemeyen yöneticiler vardır. Her yönetici lider olamaz. Özel okul müdürlerinin eğitim ve öğretime katkısı resmi konumundan ve yetkisinden ziyade, onun liderlik rollerine bağlıdır. Eğitim örgütleri olarak özel okullarda müdürü lider yapan, olağanüstü durumlardaki cesaret ve risk yönetme yeteneğidir.

Sonuç olarak özel okullarda görev yapan müdürlerin çok çeşitli liderlik rollerini üstlendikleri söylenebilir. Her liderlik türü özel okulun kültürel yapısı ile bağlantılıdır. Özetle özel okullarda görevli müdürlerin liderlik rolleri başarılı ve etkili eğitimin oluşmasına büyük ölçüde katkı sağlamaktadır. Netice itibariyle özel okul müdürlerinin eğitim ve öğretimin etkili olmasına katkı sağlayacak liderlik rollerine sahip olması için aşağıdaki öneriler sunulabilir.

Öneriler;

-Özel okulların mevcut yapısı yeni alternatiflerle eğitimde ve ülke geleceğinde yeni açılımlara yol açabilir. Bu nedenle, yönetim yapılarının modern yönetim yapısına kavuşturulmaları desteklenmelidir.

– Özel okul müdürlerinin kendilerini yenilemeleri, eğitim liderliği rollerini yerine getirebilmeleri için üniversitelerin açtığı yüksek lisans ve doktora programlarına katılmaları sağlanmalıdır.

– Özel okul müdürleri, gerçek bir eğitim lideri olarak öğretmen, öğrenci ve diğer personel arasında takım ruhu kültürünü geliştirici ortamı sağlamalıdır.

-Özel okul müdürleri, eğitim liderliği rollerinden; öğretmenlerin desteklenmesi ve geliştirilmesi boyutundaki davranışlardan, öğretmenlerin üst düzeyde performans geliştirmelerini teşvik etme davranışını gerçekleştirmelidir.

-Özel okul müdürleri, eğitim liderlik rolleri gereği öğretimi destekleyici şekilde öğretimsel lider olabilmeli ve bunun için gerekli donanıma sahip olmalıdır.

KAYNAKÇA

Acar G. (2011). Okul Yöneticilerinin Etik Liderlik Davranışlarının Beden Eğitimi Öğretmenlerinin Örgütsel Adalet ve Motivasyon Düzeyleriyle İlişkisi, Ankara: Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Doktora Tezi.

Ağlargöz, O. (2012). Yetki, Güç ve Liderlik, Yönetim ve Organizasyon, Der: Celil Koparal, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayını.

Akan, S. Ç. (2012). Türkiye’deki Özel Okulların Finansman Olanakları ve Diğer Ülkelerle Karşılaştırılması, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul: Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.

Akgemci T. (2008). Stratejik Yönetim, Ankara: Gazi Kitabevi.

Akın U.(2006). Öğretmenlerin Sınıf Yönetimi Becerileri İle İş Doyumları Arasındaki İlişki, Tokat: Gaziosmanpaşa Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi.

Akkaya M. (2011). Sınıf Öğretmenlerinin Sınıf Yönetimi Becerileri İle Mizah Tarzları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi, İstanbul: Yeditepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi.

Aksoy S. (2012). Etik Liderlik ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışlarının Örgütsel Performansa Etkisi Üzerine Bir Araştırma, Gebze: Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi.

Aksu A., Fırat-Şahin N. ve Şahin İ. (2003). İlköğretim Okulu Müdürlerinin Kültürel Liderlik Davranışları, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, Sayı:36.

Akyüz, M. Y. (2002). Çağdaş Okulda Etkili Liderlik, Ege Eğitim Dergisi, Cilt:1, Sayı:2, ss.109-119.

Akyüz, Y. (2007). Türk Eğitim Tarihi, Ankara: Pegem Akademi Yayıncılık.

Alkın M. C. (2006). Liderlik Özellik ve Davranışlarının Belirlenmesi ve Konuyla İlgili Olarak Yapılan Bir Araştırma, Trakya Üniversitesi  Sosyal Bilimler Enstitüsü, Edirne: Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.

Argon T. ve Mercan M. (2009). İlköğretim Okul Yöneticilerinin Öğretim Liderliği Rollerini Gerçekleştirebilme Düzeyleri, The FirstInternational Congress Of Educational Research, Congress Programme & Abstracts of Presentations, Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi, Çanakkale.

Arslan H. ve Beytekin O. F. (2004). İlköğretim Okul Müdürleri İçin Eğitim Liderliği Standartlarının Araştırılması, XIII. Ulusal Eğitim Bilimleri Kurultayı, 6-9 Temmuz 2004 İnönü Üniversitesi, Eğitim Fakültesi, Malatya.

Arslantaş C. ve Dursun M. (2008). Etik Liderlik Davranışının Yöneticiye Duyulan Güven ve Psikolojik Güçlendirme Üzerindeki Etkisinde Etkileşim Adaletinin Dolaylı Rolü, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:8, Sayı:1.

Atlıoğlu Y. ve Şahin A. (2002). Liderlik Anlayışımız, Milli Eğitim Dergisi, Sayı:155-156.

Avcı U. ve Topaloğlu C. (2009). Hiyerarşik Kademelere Göre Liderlik Davranışlarını Algılama Farklılıkları: Otel Çalışanları Üzerinde Bir Araştırma, KMU İİBF Dergisi, Sayı:16, ss.1-20.

Aydın M. (2000). Kurumlar Sosyolojisi, Ankara: Vadi Yayınları.

Aykan E. (2004). Kayseri’de Faaliyet Gösteren Girişimcilerin Liderlik Özellikleri, Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 17, ss.213-224.

Aykanat Z. (2010). Karizmatik Liderlik ve Örgüt Kültürü İlişkisi Üzerine Bir Uygulama, Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Karaman: Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.

Bakan, İ. ve Büyükbeşe, T. (2010). Liderlik “Türleri” ve “Güç Kaynakları”na İlişkin Mevcut-Gelecek Durum Karşılaştırması: Eğitim Kurumu Yöneticilerinin Algılarına Dayalı Bir Alan Araştırması, KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, Cilt:12, Sayı:19, ss.73-84.

Baltaş A. (2007). Değişimin İçinden Geleceğe Doğru Ekip Çalışması ve Liderlik, İstanbul: Remzi Kitabevi.

Balyer A. (2013). Okul Müdürlerinin Öğretimin Kalitesi Üzerindeki Etkileri, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, Cilt:19, Sayı:2, ss.181-214.

Balyer, A. (2012). Çağdaş Okul Müdürlerinin Değişen Rolleri, Ahi Evran Üniversitesi Kırşehir Eğitim Fakültesi Dergisi (KEFAD), Cilt 13, Sayı 2, ss.75-93.

Barutçu E. ve Özbay Ö. (2010). Koçluk Yaklaşımının Yönetici ve İş Gören Üzerine Etkilerine İlişkin Bir Araştırma, Kilis 7 Aralık Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt:1, Sayı:1.

Barutçugil İ. (2006). Yöneticinin Yönetimi, İstanbul: Kariyer Yayıncılık

Başar H. (2005). Sınıf Yönetimi, Ankara: Anı Yayıncılık

Beytekin O. F. (2004). İlköğretim Okul Müdürleri İçin Eğitim Liderliği Standartlarının Araştırılması, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi.

Bolat T. ve Seymen O. A. (2003). Örgütlerde İş Etiğinin Yerleştirilmesinde Dönüşümcü Liderlik Tarzı’nın Etkileri Üzerine Bir Değerlendirme, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:6, Sayı:9, ss.59-85

Buluç B. (2009). Sınıf Öğretmenlerinin Algılarına Göre Okul Müdürlerinin Liderlik Stilleri İle Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, Cilt:15, Sayı:57, ss.5-34

Bursalıoğlu Z. (2010). Eğitim Yönetiminde Teori ve Uygulama, Ankara: Pegem A Yayıncılık

Bursalıoğlu, Z. (1975). Eğitim Yöneticisinin Yeterlikleri, Ankara: Ankara Üniversitesi Eğitim Fakültesi

Bursalıoğlu, Z. (2012). Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış, Ankara: Pegem Yayıncılık

Campbell, L., Simpson J.A., Stewart, J., Manning M. (2003). Putting Personality in Social Context Ext­raversion, Emergent Leadership and the Availabi­lity of Rewards, Personality and Social Psychology Bulletin, 29, pp.1547-1559

Can N. (2007). Öğretmen Liderliği Becerileri ve Bu Becerilerin Gerçekleştirilme Düzeyi, Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:22

Çabuk S. N. (2013). Kalite Yönetim Sistemlerinde Temel Kavramlar: Kalite Kontrol, Kalite Güvence ve Kalite İyileştirme, Kalite Yönetim Sistemleri, (Edit: Deniz Taşçı ve S. Nihan Çabuk), Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayınları

Çalık T. (2003). Performans Yönetimi, Ankara: Gündüz Eğitim ve Yayıncılık

Çalışkan E. N. ve Serinkan C. (2008). Liderlik ve Motivasyon Geleneksel ve Güncel Yaklaşımlar,  Ankara: Nobel Yayınları

Çallı Y. (2009). Türk Anayasa Hukukunda Eğitim Hakkı, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara: Yüksek Lisans Tezi

Çelik V. (2003). Sınıf Yönetimi, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım,

Çelik V. (2011). Eğitimsel Liderlik, Ankara: Pegem A Yayıncılık

Çelik V.(2011b). Yönetim ve Liderlik Kuramları, Türk Eğitim Sistemi ve Okul Yönetimi, (Edit: Vehbi Çelik), Ankara: Pegem A Yayıncılık

Çetin C. (2009). Liderlik Stilleri, Değişim Yönetimi ve Ekip Çalışması, İstanbul: Sosyal Yayınları

Çetin N. (2008). Kuramsal Liderlik Çözümlemelerinin Işığında, Okul Müdürlüğü Ve Eğitilebilir Durumsal Liderlik Özellikleri, Pamukkale Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 1, Sayı: 23

Deliveli, Ö. (2010). Yönetimde Yeni Yönelimler Bağlamında Lider Yöneticilik, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta: Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi

Demir C., Yılmaz M. K. ve Çevirgen A. (2010). Liderlik Yaklaşımları ve Liderlik Tarzlarına İlişkin Bir Araştırma, Alanya İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt:2, Sayı:1

Demirbilek T. (2003). Liderlik Tipleri Açısından İşçi Sendikası Yöneticileri Üzerine Bir Araştırma, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:5, Sayı:1

Demirkol, A. Y. ve Savaş, A. C. (2012). Okul Müdürlerinin Örgüt Kültürü Algılarının İncelenmesi, SDÜ Fen Edebiyat Fakültesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:25, ss.259-272

Demir-Uslu Y. (2011). Örgütlerde Yönetsel Etkinliğe Ulaşmada Yeni Bir Yaklaşım: Yaratıcı Liderlik, SÜ İİBF Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, Cilt:16, Sayı:22,

DPT (2001). Hayat Boyu Eğitim Veya Örgün Olmayan Eğitim Özel İhtisas Komisyonu Raporu, Sekizinci Beş Yıllık Kalkınma Planı, Ankara: Devlet Planlama Teşkilatı

Duman K. (2002). İlköğretim Okulu Yöneticilerinin Toplam Kalite Kültürüne Hazırbulunuşluk Düzeyleri (Sakarya İli Örneği), Sakarya Üniversitesi, Sakarya: Yüksek Lisans Tezi.

Durukan H. (2006). Okul Yöneticisinin Vizyoner Liderlik Rolü, Ahi Evran Üniversitesi Kırşehir Eğitim Fakültesi Dergisi (KEFAD), Cilt 7, Sayı 2

Efil İ. (2010). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Bursa: Dora Yayıncılık

Ekşi K. (2010). Sınıf Öğretmenleri ile Özel Eğitim Öğretmenlerinin Kaynaştırma Eğitimi ile İlgili Tutumlarının Karşılaştırılması, Marmara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, İstanbul: Yüksek Lisans Tezi.

Erdal M. (2007). İşletmelerde Dönüştürücü Liderlik Davranışlarının Analizi, Kahramanmaraş: Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Projesi.

Erdoğan İ. (1991). İşletmelerde Davranış, İstanbul: İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları

Eren E. (2010). Toplum Medya ve Etik, Antalya: Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi.

Ertürk C. (2008). Yöneticilerin Liderlik Davranışlarının örgütsel Başarı Üzerindeki Etkisi: Çanakkale Hazır Mutfak Sektöründe Uygulama, Çanakkale: Çanakkale 18 Mart Üniversitesi Yüksek Lisans Tezi.

Ertürk H. (2012). Okul Müdürlerinin Etik Liderlik Davranış Düzeylerinin İncelenmesi (Uşak İli Örneği), Uşak Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Uşak: Yüksek Lisans Tezi.

Fındıkçı İ. (2009). Bir Gönül Yolculuğu, Hizmetkâr Liderlik, İstanbul: Alfa Yayınları

Genç N. (2005). Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar, Ankara: Seçkin Yayıncılık

Gümüşeli A. İ. (2005). Eğitim Liderliği, artı@eğitim Dergisi,  Cilt:8, Sayı:6

Gündoğar D. (2010). Özel İlköğretim Okullarında Okul Müdürlerinin Eğitim Liderliğinin Veli Algılarına Göre Değerlendirilmesi, İstanbul: Maltepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi.

Güney, S. (2013). Davranış Bilimleri, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım

Güngör G., Keklik Y. ve Göktürk Ş. (2013). Eğitim Lideri Yetiştirme Programları 21.yy’a Hazır mı?, Marmara Üniversitesi Atatürk Eğitim Fakültesi 8. Ulusal Eğitim Yönetimi Kongresi, 07 – 09 Kasım 2013 İstanbul, ss.59-62

Gürsel M. (1997). Okul Yönetimi: Kuramsal ve Uygulamalı, Konya: Çizgi Kitabevi Yayınları

Gürsel M. (2012). Eğitim Yöneticisinin Yeterlilikleri: Endüstri Meslek Lisesi Yöneticilerinin Yeterliliklerine İlişkin Bir Araştırma,  Konya: Fakülte Akademi Yayınları, 3. Baskı

Gürsel, M. (2013). Türk Eğitim Sistemi ve Okul Yönetimi (Kuramlar, Süreçler, Uygulamalar), Konya: Çizgi Kitabevi, 10. Baskı

Gürsel, M. (2013). Yönetime Yeni Bakışlar, Konya: Çizgi Kitabevi

Gürsel, M. (2014). Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar, Konya: Çizgi Kitabevi

Gürsel, M. (2012). Eğitimde Yönetim ve Sisteme İlişkin Çeşitlemeler. Konya: Fakülte Akademi Yayınları, 2. Baskı

Halis İ. (2003). Modern Toplumda Okul ve Sınıf, Edit: Ömer Üre, Sınıf Yönetimi, Ankara: Mikro Yayınları

Ilgar L. (2005). Eğitim Yönetimi Okul Yönetimi Sınıf Yönetimi, İstanbul: Beta Basım Yayın

Karahan B. (2007). Karizmatik Liderlik Özelliklerinin Örgütsel Bağlılık Unsurları Üzerindeki Etkileri ve Bir Araştırma, Kocaeli: Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi

Karakaş A. (2009). Etkin Takım Yönetimi ve Etkin Liderlik Arasındaki İlişkinin Kamu ve Özel Sektör Bankalarında Ampirik Olarak İncelenmesi, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya: Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi

Karkın N. (2004). Kamu ve Özel Sektör Yöneticilerinin Liderlik Davranışları: Bir Literatür Analizi Denemesi, Türk İdare Dergisi, Sayı:445,

Kaya Ç. (2002). Liderler: Liderliğe Giden Yollar, İstanbul: Beta Basım Yayın

Kayıkçı K. (1999). Toplam Kalite Yönetiminde Liderlik, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi Dergisi, Sayı: 20

Kırel Ç. (2003). Örgütlerde Liderlik ve Kuramlar, (Edit: Enver Özkalp), Örgütsel Davranış, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayını

Kırmaz B.(2010). Bilgi Çağı Lideri, Ankara Barosu Dergisi, Sayı:3, ss.207-222

Koçel T. (2011). İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Beta Basım Yayım

Korkmaz M. (2008). Okul Müdürlerinin Liderlik Stilleri ile Öğrenen Örgüt Özellikleri Arasındaki İlişki Üzerine Nicel Bir Araştırma, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, Sayı:53

Kuş D. (2009). İlköğretim Programlarının, Örtük Programın ve Okul Dışı Etmenlerin Değerleri Kazandırma Etkililiğinin 8. Sınıf İlköğretim Öğrencilerinin ve Öğretmenlerinin Görüşlerine Göre İncelenmesi, Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul: Yüksek Lisans Tezi

Küken G. (2006). Türkiye’de Eğitim Felsefesi, Türkiye’de Eğitim Bilimleri: Bir Bilanço Denemesi, Ed: Muhsin Hesapçıoğlu, Alpaslan Durmuş, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım

Marulcu İ. (2010). Eğitimsel Liderlik ve Teknoloji Kullanımı Eğitimsel Liderlik ve Teknoloji Kullanımı, Süleyman Demirel Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi

Meydan C. H. ve Polat M. (2010). Liderin Güç Kaynakları Üzerine Kültürel Bağlamda Bir Araştırma, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, Cilt:65, Sayı:4

Mialaret G. (1999). Eğitim Bilimlerinin Epistemolojik ve Metodolojik Temelleri, Çev: Seçkin Özsoy, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, Cilt:32, Sayı:1

Özaslan G. ve Gürsel M. (2008). Eğitim Yöneticilerinin Güç Tipi Tercihlerinin Değerlendirilmesi, Selçuk Üniversitesi Ahmet Keleşoğlu Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı:25, ss.351-370

Özdemir S. (2000). Eğitimde Örgütsel Yenileşme, Ankara: Pegem A Yayıncılık

Özdemir S. ve Sezgin F. (2002). Etkili Okullar ve Öğretim Liderliği, Kırgızistan Türkiye Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:3

Özdemir, A. (2006). Okul Kültürünün Oluşturulması ve Çevreye Tanıtılmasında Okul Müdürlerinden Beklenen ve Onlarda Gözlenen Davranışlar, Türk Eğitim Bilimleri Dergisi, Cilt:4, Sayı:4

Özsalmanlı A. Y. (2005). Türkiye’de Kamu Yönetiminde Liderlik ve Lider Yöneticilik, Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:13, ss.137-146

Öztaş N. (2010). Okul Müdürlüğünden Eğitim Liderliğine Geçiş ve Karaman İli Örneği, Karaman: Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi

Sağır M. ve Memişoğlu S. P. (2012). İlköğretim Okulu Yöneticilerinin Öğretimsel Liderlik Rollerine İlişkin Öğretmen ve Yönetici Algıları, Eğitim ve Öğretim Araştırmaları Dergisi, Cilt:1, Sayı:2

Serin M. K. ve Buluç B. (2012). İlköğretim Okul Müdürlerinin Öğretim Liderliği Davranışları ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişki, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, Cilt:18, Sayı:3

Serinkan C. (2008). Liderlik ve Motivasyonda Güncel Konular, Liderlik ve Motivasyon Geleneksel ve Güncel Yaklaşımlar, Edit: Celalettin Serinkan, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım

Şahin F. (2012). Büyük Adam Düşüncesinden Liderlikte Özellikler Kuramına Kavramsal Bir Bakış, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt:13, Sayı:1

Şimşek M. Ş. (2010). Yönetim ve Organizasyon, Konya: Eğitim Akademi Yayınları

Şimşek Ş., Çelik A. ve Akgemci T. (2008). İşletme Becerileri Grup Çalışması, Ankara: Gazi Kitabevi

Şimşek, H. (2014). Osmanlı Devletinde Özel Okullar ve İlk Türk Özel Okulunun Tarihçesine Dair Yeni Bilgiler, bilig Dergisi, Sayı:68, ss.209-230

Şişman M.(2002). Öğretim Liderliği, Ankara: Pegem A Yayıncılık

Şişman, M. (1996). Etkili Okul Yönetimi, İlkokullarda Bir Araştırma, Eskişehir: Yayınlanmamış Araştırma Raporu

Taşkın, P. (2010). 5580 Sayılı Özel Öğretim Kurumları Kanunu ve Getirdiği Yenilikler, Ankara Barosu Dergisi, Yıl:68, Sayı: 4, ss.159-178

TDK (2014). Türk Dil Kurumu Büyük Türkçe Sözlük, 25.10.2014 tarihinde http://tdkterim.gov.tr/bts/ adresinden alınmıştır.

Tekin M.,  Güleş H. K. ve Öğüt A. (2010). Değişim Çağında Teknoloji Yönetimi, Ankara: Gazi Kitabevi

Tekin Y. ve Ehtiyar R. (2011). Başarının Temel Aktörleri: Vizyoner Liderler,  Journal of Yasar University, Cilt:24, Sayı: 6

Tekin, M. (1998). Girişimcilik: Kendi İşini Kurma ve İşletme,  Konya: Damla Ofset

Tengilimlioğlu D. (2005). Kamu ve Özel Sektör Örgütlerinde Liderlik Davranışı Özelliklerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Alan Çalışması, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, Güz

TOBB (2012). Türkiye Eğitim Meclisi Sektör Raporu 2011, Ankara: Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği

Töremen F. ve Yasan T. (2010). İlköğretim Okulu Yöneticilerinin Dönüşümcü Liderlik Özellikleri (Malatya İli Örneği), Pamukkale Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı:28

Tuna M., Bircan H. ve Yeşiltaş M. (2012). Etik Liderlik Ölçeğinin Geçerlilik ve Güvenilirlik Çalışması: Antalya Örneği, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve idari Bilimler Dergisi, Cilt: 26, Sayı: 2

Tunçer, P. (2011). Örgütsel Değişim ve Liderlik, Sayıştay Dergisi, Sayı:80, ss.57-83

Türk Z. ve Süngü A. (2004). İşletmelerde Liderlik ve Çatışma Yönetimi, Mevzuat Dergisi, Sayı:75

Uğurluoğlu Ö. (2010). Kendi Kendine Liderlik Stratejileri Üzerine Bir Araştırma, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 24, Sayı:1

Ulaş S. (2002). Toplam Kalite Yönetiminde İnsan Kaynaklarının Rolü: Liderlik Üzerine Bir Uygulama, Ankara: Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası, Uzmanlık Yeterlilik Tezi

Uygun S. (2003). Türkiye’de Dünden Bugüne Özel Okullara Bir Bakış (Gelişim ve Etkileri), Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, Cilt: 36, Sayı: 1-2, ss.107-120

Uysal E. (2004). Eğitime Felsefi Antropoloji Çerçevesinde Kavramsal Bir Yaklaşım, Cumhuriyet Üniversitesi İlahiyat Fakültesi Dergisi, Cilt: VIII, Sayı:2

Yağmur A. (2013). Etik Liderliğin Ve Etik İklimin Etik Dışı Davranışlara Etkisi: Ampirik Bir Çalışma, Gebze: Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi

Yalçın B. ve Ay C.(2011). Bilgi Toplumunda Öğrenen Örgütler Ve Liderlik Süreci Bağlamında Bir Örnek Olay Çalışması, Celal Bayar Üniversitesi S.B.E. Dergisi, Cilt:9, Sayı:1

Yanık H. (2008). İlköğretim Okullarındaki Yöneticilerin Etkili Okul Algıları, İstanbul: Beykent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi,

Yayla A. (2005). Eğitim Kavramının Etik Açıdan Analizi, Yüzüncü Yıl Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: II, Sayı:1

Yeşiltaş M., Çeken H. ve Sormaz Ü. (2012). Etik Liderlik ve Örgütsel Adaletin Örgütsel Sapma Davranışları Üzerindeki Etkisi, Muğla Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:28

Yıldırım A. (2010). Etik Liderlik ve Örgütsel Adalet İlişkisi Üzerine Bir Uygulama, Karamanoğlu: Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi

Yıldırım B. (2005). Eğitim Örgütlerinde Kültürel Liderlikle Meslek Ahlakı İlişkisi, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:8, Sayı:13

Yıldız M. (2007). Destekleyici Liderliğin Takım Çalışmasının Etkinliği İle İlişkisinin Değerlendirilmesi: Bir Araştırma, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli: Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi

USA

YORK UNIVERSITY

EDUCATION SCIENCES

POST GRADUATE

THESIS

 

 

 

 

LEADERSHIP ROLES OF SCHOOL MANAGERS IN PRIVATE EDUCATIONAL INSTITUTIONS AND THEIR EFFECT OVER EDUCATUION-TEACHING

 

 

 

Mehmet BİREKUL

 

 

CONSULTANT

Prof. Dr. Musa GÜRSEL

 

Konya

2014

USA

YORK UNIVERSITY

EDUCATION SCIENCES

POST GRADUATE

THESIS

 

 

 

 

LEADERSHIP ROLES OF SCHOOL MANAGERS IN PRIVATE EDUCATIONAL INSTITUTIONS AND THEIR EFFECT OVER EDUCATUION-TEACHING

 

 

 

Mehmet BİREKUL

 

 

CONSULTANT

Prof. Dr. Musa GÜRSEL

 

Konya

2014

YORK UNIVERSITY

EDUCATION SCIENCES

DELIVERY OF THESIS

CONSULTANT CONFIRMATION FORM

 

Date:12/05/2014

 

INFORMATION:

Name&Surname        : Mehmet BİREKUL

Program                     : Post graduate

Department                : Education Sciences

Thesis Heading           : Leadership Roles of School Managers in Private Educational Institution and Their Effect over Education-Teaching

 

 

 

 

I examined the thesis as a consultant of student whose information are given above. And I also confirm the thesis as applicable in reference to Post Graduate Education Regulation and Post Graduated Thesis Spelling Rules.

 

 

Consultant

Prof.Dr.Musa GÜRSEL

 

 

 

CONTENTS

PART I

INTRODUCTION

Problem…………………………………………………………………………………………………………. 1

Purpose of the Research…………………………………………………………………………………. 2

Importance of the Research……………………………………………………………………………. 2

Assumptions………………………………………………………………………………………………….. 3

Constraints……………………………………………………………………………………………………. 3

Definations…………………………………………………………………………………………………….. 3

PART II

SOME STUDIES REALIZED IN THAT FIELD

2.1. National Studies Realized In That Subject………………………………………………… 4

2.2. Research Conducted Abroad In That Field    …………………………………………… 7

PART III

LEADER AND LEADERSHIP CONCEPTS

3.1. Leader and Leadership Concepts…………………………………………………………….. 9

3.1.1. Leader Concept…………………………………………………………………………………….. 9

3.1.2. Leadership context………………………………………………………………………………. 10

3.2. Properties of Leadership………………………………………………………………………… 12

3.3. Leadership Theories………………………………………………………………………………. 15

3.3.1. Properties Approach…………………………………………………………………………… 15

3.3.2. Behavioral Approach………………………………………………………………………….. 17

3.3.3. Contingency Approach……………………………………………………………………….. 19

3.4. Types of Leadership………………………………………………………………………………. 21

3.4.1. Autocratic leadership…………………………………………………………………………… 22

3.4.2. Participatory and Democratic Leadership……………………………………………. 22

3.4.3. Leadership which allows full freedom………………………………………………….. 24

3.4.4. Delegative Leadership…………………………………………………………………………. 24

3.4.5. Charismatic Leadership………………………………………………………………………. 25

3.4.6. Coach Type Leadership………………………………………………………………………. 26

3.5. Difference between leadership and management…………………………………….. 27

 

 

 

PART IV

MANAGEMENT AND LEADERSHIP IN EDUCATION

4.1. Description of Education………………………………………………………………………… 30

4.2. Features of Education……………………………………………………………………………. 31

4.3. Purpose of Education…………………………………………………………………………….. 32

4.4. Leadership and its development in educational organizations…………………… 34

4.4.1. Leadership in educational organizations………………………………………………. 34

4.4.2. Historical development of leadership in educational organizations…………. 36

4.5. Types of leaderships in educational organizations……………………………………. 37

4.5.1. Pedagogical Leadership……………………………………………………………………….. 38

4.5.2. Cultural Leadership……………………………………………………………………………. 41

4.5.3. Super Leadership………………………………………………………………………………… 42

4.5.4. Ethical Leadership………………………………………………………………………………. 44

4.5.5. Visionary Leadership………………………………………………………………………….. 46

4.5.6. Learner Leadership…………………………………………………………………………….. 47

4.5.7. Transformational Leadership………………………………………………………………. 48

4.5.8. Quality Leadership……………………………………………………………………………… 49

PART V

LEADERSHIP ROLES OF SCHOOL MANAGER IN PRIVATE EDUCATIONAL INSTITUTIONS AND THEIR EFFECT OVER LEARNING TEACHING

 

5.1. Private Educational Institutions……………………………………………………………… 52

5.2. Historical Progress of Private Educational Institutions…………………………….. 53

5.2.1. Term before Republic…………………………………………………………………………. 53

5.2.2. Term after Republic……………………………………………………………………………. 55

5.3. Management of Private Education Institutions………………………………………… 57

5.4. Leadership roles in Private Education Institutions…………………………………… 59

5.5. Leadership Roles of School Managers in Private Educational Institutions and Their Effect over Education- Teaching…………………………………………………………………………………….. 62

CONCLUSION AND RECOMMENDATIONS…………………………………………… 69

REFERNCES……………………………………………………………………………………………… 71

 

 

 

PART I

INTRODUCTION

In the present section research problem, its objectives, importance, assumptions, restrictions have been clarified and concept applied in the research have been pointed out.

Problem

From the past years up to our contemporary time leadership has been identified as an impression process. Either in professional life       or in private life to reach a goal as the attemption to effect the other’s thoughts and movements in leadership concept is identified in miscellaneous forms contemporarily. Generally, leadership refers to an impression power in line with the objectives of establishment of a group of individuals. The related concept as identified in the literature excessively is known to elevate its managerial, organizational impact actually. Relevant circumstance instruction also puts forward to capture the same impact in terms of organizational nature.

By the virtue of its terminological meaning when analyze leader or leadership in the meaning of guidance or consultancy is encountered as a key term of frequently maritime field. Leaders may be anticipating as the leading entity illuminating, anticipating the future, instructing, and timely assimilating the expectations of work colleagues as a creative existence. Leader is an entity proficient who can actuate the individuals and groups for the accomplishment of own targets and guiding the people in for his/her own aims. (Ağlargöz, 2012: 52).

Contemporarily adjustment to the changing era has been emerged as the most striking challenge for managerial organizations and that obstacle has renewed the operation, structure and expected roles from the managers. With this object in mind, based on contemporary managerial approach rather than managers positive attempts that are expected from the leader manager have been strived to be stressed. In the past classical managerial concepts being replenished by present new leadership approach remains as the most influential improvement in that respect. The influence of leadership theories in educational administration has been inevitabled and in recent years the managers at the school administration began predisposing and transition from education management to educate leader. Individual and social reinforcement, achievement of schools fulfilling the transfer of social culture over posterities to enable their purpose in ultimate and accomplishment to provide its sustainability are based on school managers becoming  an influential instructive leaders.

 

 

Purpose of the Research

Purpose of the present study is to clarify characteristics of private school manager’s leadership roles and to scrutinize the effects over the education-instruction.

Importance of the Research

School managers only concerning about the technical issues of the schools by means of applying plenty of bureaucratic administrative processes and isolating himself from a consideration preserving the existing option, they aim at directing individuals with impression method while purposing the variation for school success in order to manage their schools more effectively. With this object in mind, they are obliged to make a transformation in the way of instructive leadership from traditional administrative profile. As a result, leadership behavioral patterns in instruction organizations is vitally important in terms of influencing the institution in all respects.

In the present research, leadership roles that are determined for private school managers, leadership role’s direction to post and pre-service generation programs that shall be set forth for these managers and to reinforce them have been expected. Furthermore, these leadership roles shall be implemented in the assessment of the performances of these administrators and as per that assessment in the assignment and promotion of the private school managers shall be gained. In the this research, determination of the private school’s leadership roles and its effects over the education-instruction being explored deficiencies in that respect shall be tried to be complemented.

Assumptions

1. With the determination of the private school manager’s leadership roles and impacts over the school performance shall be revealed as per assessment.
2. Pursuant to the determination of private school manager’s leadership roles its impact over the education-training shall be evaluated.

Constraints

The present research is restricted with the confirmation of leadership roles pertaining to private school administrators and identification over the results in terms of education-training.  The research in conjunction with the leadership roles of the private school managers searches out to construct leadership correlated administration basis. By the research private school manager’s contemporary managerial understanding and leadership properties confirmation oriented information shall be ensured.

 

 

Definitions

Education: In the present study the instruction shall be indicated as the education conferred to the students in the schools.

Educational Management: That constitutes a special branch of public education. School managements refers to the implementation of educational management in a more restricted field.

Leadership: Constitution of human groups which are oriented toward a special purpose and objectives and activation process; in that respect leader as well composing these groups refers to have ability for activating them  (Gündoğar, 2010: 11).

Private Schools: Independent from government management owned its possession to a special person or private corporate setting that is defined as an education-training location (TDK, 2014).

Administration: Management is an art of attainment to previously decided purpose and objective sequence in collaboration with the efforts of others (Şimşek, 2006: 211).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PART II

SOME STUDIES REALIZED IN THAT FIELD

In that section correlated to the topic domestic and international research efforts have been studied.

2.1. National Studies Realized In That Subject

Whereas Gürsel (2012) in the related research concentrated on pre and in-service training of the industrial vocational school manager’s determination of required and revealed proficiencies and proficiency fields constituted by those competences are intended. In the pursuit of proficiency scopes school manager’s leadership behavioral patterns correlated roles were intended to be stated out.

In the study of Çelik (2010), exploring the educational leadership throughout the historical process he strived to integrate in contemporary new leadership concepts. In the research, educational leadership was evaluated over a wide spread of framework.

Incorporated by Şişman (1996) purpose of the study of “Effective School Management (A research In Elementary Schools)” demonstrates the image pertaining to effective school settings determined to the elementary schools in Eskişehir province. At the end of the research, administrative dimension as the influential dimension over the elementary school settings while classified as the most significant dimension it is followed by school culture and environment, school curriculum and educational processes. In conjunction with instructor’s perceptions least impactful dimension in elementary schools corresponds to student dimension. School environment and parents is found as the second lowest effect dimension.

By Bursalıoğlu (1975) a study was investigated in association with “Competence of Educational Manager, Related to the Proficiencies of Elementary School Administrator’s”.  Purpose of the research; to find out the proficiencies required by elementary school managers and they have presently exhibited. In association with the research results, as the competencies obliged to be adopted through instructive pre-service generation pertaining to the fact that needed to be assimilated by the directors intensely; delegation and authorization, monetary maintenance of the school setting and leadership behavioral aspects were attained.

In pursuant to the proficiency of the Faculty of Political Sciences graduates that shall be recruited in managerial positions in a research conducted in Turkey, success degrees of the graduates that revealed in officer entry examination for staff recruitment was examined. This bilateral assessment incorporated by exam juries and candidates, subject to graduates knowledge levels and proficiency levels strong findings were captured. Research data were accumulated in a questioner including 64 questions. The research associated with SBF instruction level sets forth the fact that “holding an inquiring and creative frame of mind, educating individuals equipped with latest most advanced competence proper for requirement, summarizing a modern instructive educational framework by all entities” (Mıhçıoğlu, 1972; akt. Gürsel, 2012: 10).

Implemented with the association of Girls Technical Intense Lecturer School and Council of Education and Morality in the related research further to proficiencies of “Proficiency of Ministerial Auditors” proficiency fields; stated out as program and instruction, personnel affairs, student personality affairs, business management, professional guidance, environmental relations, evaluations. Out of these stated proficiency fields 75 proficiency were selected and seven of these in the assessment, one of these correlated to program and training, three of these associated with professional consultancy, one of these correlated to management, one of these pertaining to student personality issues 13 proficiency fields were supported in consensus further to the approach considering the fact that auditors need to assimilate by pre-services training (Seçkin, 1978; akt. Gürsel, 2012: 11).

Purpose of the research conducted by Akdeniz (1980) with regard to “Competence of High School Managers” was thought determination and classification of proficiencies that are required and presently required in high school managers. Research data were collected in a questionnaire including 14 proficiency fields and 70 pieces proficiency questions. Under the content of the research proficiency scopes expected to be assimilated by the high school managers with service programs have been identified as follows: Use of school’s building, plant and inventories, protection and maintenance, school personnel management and leadership behavioral patterns (akt. Gürsel, 2012: 12).

First research constituting a resource for pre-service and in-service recruitments of professional school managers, concentrated upon “Commercial High School Managers School Management Leadership Behavioral Pattern” has been completed by Üstündağ (1975). Relevant study was employed in pursuant of leadership treatments pertaining to commercial high school managers in Turkey, they expect them to reveal as ideal treatment, according to personal approaches of managers in the interrelations approaches of teachers under their own administration and differentiations expected to be revealed and to manipulate them in the pre-school instructions. Implemented as a tool for data collection “Leader Behaviors Assimilation Questionnaire” consist of 60 questions anticipated to reflect leadership treatments. Results of the research may be summarized as followed down (akt. Gürsel, 2012: 13):

1. In accordance with the personal perceptions of Commercial High School instructors based on manager’s real leadership behaviors, in association with the actual leadership attempts of managers again between commercial high school teachers ideal leadership treatments expected to be in commercial high school instructors ideal treatments significant dispersion was found.
2. In pursuant to their personal perceptions with the actual leadership behaviors of commercial high schools in respect to commercial high school instructor’s perceptions between the manager’s leadership treatments significant variation was found.

In another research in association with the “Girls Commercial Professional High School Managers Competences” conducted by Sacır (1978). Purpose of the research based on pre-service and in-service training of girls professional school managers in conjunction with the required and offered proficiencies operational scopes composed by these competencies as to perceptions of professional fields constituted by these professional areas closely interrelated to them relies on classifications according to privileges and to their determination. In the present study, data were collected in a questionnaire including six proficiency scopes (operational fields) and 66 proficiency questions. In conformity with the related research findings as per the privileges of these proficiency fields their classification may be identified as follows. Personnel management, auxiliary services, management, program-instruction, student personality services and school environment interactions (akt.Gürsel, 2012: 13-14).

 

2.2. Research Conducted Abroad In That Field   

Campbell et al., (2003) explored the association between extroversion and competence to be perceived as a leader in the presence of a potential prize over the gropus encompassing males. At the end of the research, between the extroversion and proficiency to be perceived as a leader under a circumstance in which only a potential appraisal is present statistically significant association was detected.

Hallinger& Heck (1996) analyzed their studies under the models that are generated as oriented to figure out the outcomes of leadership treatments of the school managers in the past in terms of widespread of school processes and results. Researchers didn’t restrict with the researches they examined with a certain country constraint; they strived to attain into studies conducted in USA, Canada, Singapore, England. Thus, totally 40 researches were viewed. Selected studies are the studies oriented to evaluate the correlations between school manager’s leadership manners and school results by quantitative method and data.

In the study of Alexander (1994), correlation between the school manager’s leadership style and school effectiveness based on perceptions of school managers and instructors tried to be identified. In the study, between the manager’s and lecturer’s perceptions based on school manager’s leadership manners difference were detected. Perceptions regarding school’s effectiveness were identified not to become different in accordance with participant’s professional experiences.

De Bevoise (1984), Hallinger& Murphy (1986), Heck & Others (1990): In the studies performed in the subject researches aimed to be identified the factors relevant to school environment and environmental aspects which affects instruction and training at school virtually. In the present study, researchers enhanced attentively hypothesis pointing out the possibility of assuming an important role with respect to school manager’s skill to reclaim the school in all relevant circumstances.

In Utah (USA) university diagnosing proficiency, assessment and for classification according to their priorities in a study applied by means of method and model application among the secondary school managers in the country in a sample which is selected requested to rate 39 proficiencies accumulated in seven fields as per required proficiency level and importance for the initiation as an administrator. By sequencing, proficiency division are indicated in that respect: School environment, public relations, personal management, instruction programming and planning, student affairs and operations (Sacır, 1978: 8; akt. Gürsel, 2012: 10-11).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PART III

LEADER AND LEADERSHIP CONCEPTS

3.1. Leader and Leadership Concepts

Recently Leader and leadership concepts are very important in administrative sciences area and they are one of the leading subjects emphasized extremely. Descriptions in terms of leadership deal with different aspects of leadership. Sometimes leadership was made use of as a personal characteristic, sometimes propert of an authority and sometimes as a sort of attitude.   (Çelik, 2011: 1). Therefore definitions related to leader and leadership are given below.

3.1.1. Leader Concept

There should be a group of people and a leader abled to achieve this; holding common aims that they want to research. Besides this person must have knowledge, abilities and personal properties which will maintain other people voluntarily to take effort without forcing. (Bolat and Seymen, 2003:62 ). At this point definition of leader concept should be made.

In the strict sense leader can be defined as the person who reveals common idea and wishes of group members and provides them to act for this aim. (Koçel, 2011: 508). In broad sense, leader is the person who acquired its freedom against all kind of social formalizer factors surround him and all natural or influencing factors internally surrounds him and lives an ethical movement in which he placed the responsibility of creative responsibility which he had selected with his own free will and idealized. (Kırmaz, 2010: 209).

Leader is the person who can successfully implement organizational turnaround strategies in its organization. (Kaya, 2002: 17). Leader activates people towards right direction although there are significant obstacles. He appeals to their feelings and value system while doing this. (Baltaş, 2007: 107). Leadership is the process of a person directing and influencing of activities of other people about realizing the personal or group objectives under certain circumstance. Leader is the person who refers and influences others to behave in a particular purposes. In other words; person who is followed by  group of people for realizing their personal and group objectives is leader. Leader is the person who performs a work in the virtue of other people, provides them to do their tasks by motivating them and tries to implement objectives of organization by its followers. (Serinkan, 2008: 151).

There are differences between leadership behaviors and leader behaviors. Although leadership behaviors are included in specific behavior group;  behaviors of leader covers both behaviors of leadership and leader. Leadership behaviors require creating management understanding by  establishment of interaction structure to solve problems, defining relationships between  leader and group members, communication channels, and process of organization, forming friendships, respect, confidence, sincerity within organization(Özsalmanlı, 2005: 138).  Definitions generally highlights influencing process. However there is not any common point or recommendation in many of them and they indicate differences on several ways. These can be mentioned as use of influence, person who provides influence, purpose of influencing and attitudes and behaviors related to us of influence. (Buluç 2009:11). In this context, definitions involved leadership are given below in detail.

3.1.2. Leadership context

Leadership which is generally defined as the art of influencing actions and behaviors of other people in order to achieve a goal under particular circumstance or conditions generates an important aspect of management effort as a whole. (Şimşek, 2010: 197).   Hundreds of definitions concerned leadership fact was made in literature. Almost all scientists who study in this field made a definition. Not having a consensus about leadership fact can be considered as natural result of this diversity.

In management science leadership is one of the subjects attracts scientist’s attentions most and conducted most. But; leadership is still a mysterious subject in spite of many searches were made about it. Because questions of when leader appears, and by which features, conditions and abilities a person can be leader could not answered exactly yet. Briefly there is no single leadership model valid everywhere. (Güney, 2013: 21).

Leadership word comes from Latin “lira” word. Lira means furrow. In pursuant of this metaphoric expression; leadership is self-organizing or creation of conditions learning can be done. (Tunçer, 2011: 60). Leadership is a significant influence which provides acting of a group of people in accordance with purpose of organization. Additionally, leadership is the ability to see and feel the things which can not be seen or felt by other people. It is the search and of new ways to do same things. (Kaya, 2002: 16).

Major definitions made based on leadership are classified as following (Çelik,2011:1)

-According to Bass (1985) leadership is the process of influencing group activities to attain group targets.

-Pursuant to Bennis and Nanus (1985)’a leadership is influencing, managing, directing the ideas, actions and tendencies.

-Graen (1976) considers the leadership as bidirectional interaction consisted between leader and its followers

– For Etzioni (1964) leadership is the power which depends on effective personal properties.

-Argyris (1976) indicates leadership as a powerful effect.

-Zaleznik (1977) defines the leadership as to use of force in direction of motivating the ideas and actions of audience.

In a few words leadership is defined as the sum of knowledge and abilities for activating audiences for providing them to achieve specific goals. (Bakan and Büyükbeşe, 2010: 74). Leadership can be defined as the art of influencing actions and attitudes of other people under definite cases and conditions on behalf of attaining the aim. It forms an important part of management efforts in the aggregate with this aspect (Şimşek, 2010: 197).

Leadership concept pursues to be a concept draws attention of both management and organization theoreticians and even practitioners. On the other hand leadership concept is a versatile and rich concept meant different meanings by different people. Reason for this is concept has been examined and defined by management and organization researchers with different perspectives. (Bolat and Seymen, 2003: 61). Although leadership concept has entered world literature in 14th century, it can be observed that it was started to be used more in recent years. With leadership researches started to be more intense in 1950s following World War II; researches made many definitions with regard to facts in which they give more  importance and personal perspectives. (Karakaş, 2009: 33).

3.2. Properties of Leadership

As it can be seen above; leadership is a concept obtained from different perspectives and analyzed and defined with different manners. In this case leadership is a concept which can be dealt and analyzed with respect to psychological, sociological, political and philosophical perspectives as well as being subject of management sciences and being related to business life. Generally it is defined from the point of  personal properties, leadership manners, interaction model, role relationships, perceptions of follower, influences over followers, tasks, objective and effect of organizational culture. (Buluç, 2009: 10).

Leaders in an organization impress their subordinates firstly by their personal features. Personality and character are properties symbolized the social improvement of human. Most significant property of human which distinguishes from other creatures is existence. People sustain their life living collectively and helping each other.  Social development level indicates the relationship of a person with other people around them. People who has high degree of such features reaches to leader level as they get involved a society by their persuading and impressing capacity. (Alkın, 2006: 16-17).

Leadership is to determine the objectives foreseen for coming years and formulating the missions and strategies after reviewing which will provide him to achieve objectives, implementing and actualizing them. Whereas actualizing all these things, it means continuously observing interior and exterior environment and always keeping worst case scenarios alive. (Kaya, 2002: 17). Leadership requires assessment of people and placing them in right places. Leadership is to be able tell new horizons to people who may understand vision and activate them creating excitement. Achieving of leader can only be possible motivating and inspiring people. (Baltaş, 2007: 107).

David Mcclelland has assessed the active elements of within leadership regardless with personal history, family tree or academic successes and mental performance tests. He suggested organizations to define some abilities to distinguish  prominent leaders with average leaders and then employing  employee accordingly with these competencies and improving and developing them. (akt. Çetin, 2009: 30-31).

Some properties of leadership have been determined in literature. In respect of other perspective; properties carried by a manager who wants to be a leader were expressed as following (Tekin, 1998: 89):

-Safe Attitude: Leader obtains what he wants without forcing and being forced. He considers ideas and feelings of other people, behaves determined and honestly, he is always at the side of being explicit at works as well.

– To be respectable:  Manager should have a personality together with his attitudes and behaviors which are respected by everyone.

-To be nice: Manager needs to be nice, sympathetic and cheerful. People who are sullen, surly, aggressive and do not have peace of mind cannot be managers. Manager has to love people since his job has concerned close relationship with people.

-To be fair: Manager should behave fairly against all his personnel, and should not make discrimination between employee while giving award to them or punnishing them.

– To be transparent: Manager should be clear, explicit and have understandable behaviors in their relationships with people. Personnel’s being aware about how manager will act in certain cases will provide regular and proper relationship between management and personnel.

-Self Confidence: They do not feel embarrassment  of guiltiness for the things they did. They do not have feelings against themselves because of other people’s value judgments. Because before getting in the act leaders perform work evaluating advantages and disadvantages of the work they do.

– To have sufficient knowledge: Manager should have sufficient knowledge presented at a successful manager. Manager should follow changes which occur in management sciences and should continuously update himself with respect to information.

-To have good sense: Manager should have common sense in his decisions to be open, rational, honest, and neutral. A good leader provides taking the best decisions in situations and environments not being predicted.

. Although some of properties seem to be relevant to leadership; they could not be verified that they are required for leadership success in any case and guaranted the leadership successes. (Zaccaro, 2007; akt. Şahin, 2012: 146). Leadership is not the art of utilizing the way of achieving one’s aims. It is not the art of approaching or being away from people pursuant to their benefits, colleagues, friends, and superiors with the worry of “where they can bring me or what they can give me” at all . Use of people around as tool which will facilitate improving, expansion and training by taking yourself into center will not lead you to have positions which are temporary and you do not deserve. Leadership is the virtue of bringing people in front of you because of their successes, capacities, visions.  (Fındıkçı, 2009: 51). Therefore most important property of leadership is to act with the awareness of every individual working in team is a human  and considering that they make contribution to humanity.

3.3. Leadership Theories

There are leaders everywhere where human exist.  Different ideas have been pointed out based on leadership beginning from ancient ages to present time. Some of these ideas assert that leadership is an inborn property and some of them claim they can be developed later. Approaches related to leadership are; properties, behavioral and contingency approach. (Çalışkan and Serinkan, 2008: 28). Approaches related to these subject were explained below.

3.3.1. Properties Approach

In deed early studies implemented within scope of “properties theory” which asserts the idea that a person should have some properties for being a successful leader were seemed to be aborted. Although some of properties seem to be related to leadership, it could not be verified that these properties are required for leader ship success in every case and that they guarantee leadership success. While a leader may be successful in one case because of its properties; he may not be successful in other case. (Şahin, 2012: 146).

Properties approach is the first approach which was developed about leadership success. According to this idea, there is close relationship between leadership character and personal features. Leader should be different from other people by his inborn features such as physical, intellectual, social and personal properties. (Tengilimlioğlu, 2005: 1).Features approach which is one of the earliest approach related to leadership declares a person should have inborn properties to be a leader.  T.Carlyle’s ” Great Man School” theory which mentions great men only consist of curriculum vitae;  states that some people are born with specific features and have certain properties which always allow them  to be leader in everywhere.   (Akgemci, 2008: 512).

Many studies were performed in order to determine the physical properties of a leader in line with properties approach, as a consequence of these supervision ability, intelligence, taking decision and confidence are indicated factors to be properties which manager should have. (Erdal, 2007: 18). In his first study Stogdill examined more than 124 studies performed to confirm leadership features between 1904 and 1948. It was observed in some studies that leaders are distinguished from other people who are not leaders because of properties they have. Stogdill has examined results of 163 studies researched in detail between 1940 and 1970 for determining the properties of leadership in his book published,1974. It was observed that so many techniques were used in studied searches.  (Şahin, 2012: 145-146).

According to features approach, reason for why a person admitted as leader in a group and manage the group is the properties that person has. Leader is different from other members of the group because of properties he has. At first it was asserted that these leaders are born with those features they have, then it was accepted that leadership properties can be acquired (or improved) by education in time. Attributing leadership with physical and qualitative properties from birth seems to be not exactly same with real life. (Tengilimlioğlu, 2005: 1).

Person becomes leader who has some properties and the others do not have and so giving confidence to other people. Physical properties, ability, knowledge, experience and consistency can be mentioned as basic features distinguished a leader from others. (Çalışkan ve Serinkan, 2008: 29). In some researches it was found that sometimes effective leaders do not have same properties and it was observed some people did not appear as leader although they have properties more than their leaders. Therefore other variables should also be considered for exactly understanding of leadership process was found.  (Koçel, 2011: 345).

This theory gives importance to properties of leader at first plan. Theory explains how people become an effective leader by differences which are caused from their personal properties. Also failing to determine some personal properties which cover all leaders and determination that leaders do not have same properties are missing points of theory.

3.3.2. Behavioral Approach

It is the leadership occurs as a result of personal behavior’s affecting other people. Giving value to other people, being able to establish good relationship and communication with them and giving confidence to them forms the effecting power of leader in behavioral approach.  (Koçel, 2011: 75). (Çalışkan ve Serinkan, 2008: 30). Researches started to examine behavioral features of leader since research of features were not enough to define leaders.

Behaviors form the foundation of this theory rather than personal properties of leader. Thus relationship between leader and followers do not depend on features of leader, it depends whether his behaviors and attitudes are accepted by group. Therefore leader cannot be considered as asunder and independent from group that he makes leadership and it should be assessed based on his relationship with group. (Erdal, 2007: 18) Applied and theoretical studies performed by management scientist have contribution over behavioral development. Main studies are: Studies of Ohio State University and Managerial Diagram Model Study of Blake and Mauton. (Karkın, 2004: 53).

Behavioral theory research that has the broadest scope and the most examined one is the Ohio State University research conducted under supervision of Ralph Stogdill by the end of 1940s. Purpose of the research is to indicate the importance of determination of leadership behaviors for achieving group and organization aims. After these studies it was observed that leaders present two types of behaviors. (Kırel, 2003: 149). Several applied researches and theoretical works had contribution for development of behavioral leadership theory. In consequence of these studies, styles of several leaders have been determined and efficiency of those were studied. (Bakan and Büyükbeşe, 2010: 74

Michigan studies is a comprehensive research conducted about leadership in organizations. Leadership studies under chairmanship of Rennis Likert have started after foundation of Michigan University Institute of Social Sciences and he had published his first report related to leadership in 1950.  This research aimed to find out the differentiation in leadership features of managers of departments which has high and low productivity. (Deliveli, 2010: 32).  Robert Blake and Jane Mouton has transformed the assumptions and results of Michigan studies into a matrix structure which is described as “Management Style Matrix (Managerial Grid) used for explaining and changing the behaviors of managers. (Şimşek, 2010: 54-55).

Common point of all these studies is that they give importance to two subjects while pointing out the behaviors of leaders. First one is” being intended to work and task” and second one is” being intended to person”. As result of this study several leadership styles were determined and their effectiveness were examined. In conjunction with making contribution to understanding of behavioral theories process, they were criticized since they do not concentrate on environment and conditions. Studies which were included within scope of behavioral approaches mostly concentrated on behaviors of leader, leadership formats as a pattern of behaviors and possible effects of those over group.  (Karkın, 2004: 53).

In conclusion, “Behavioral Approach” brings forward from features approach that leadership does not appear with some inborn features. Hence Behavioral Approach states that behavioral approach consists of behaviors rather than features of leaders. Furthermore part of these leaders who interiorized manner of behavioral leadership presents behaviors concentrated on work and task meanwhile the other part of it concentrate on human and relationship are emphasized. This approach  has revealed the properties defended with several researches.

3.3.3. Contingency Approach

It is an approach highlights the importance of environment where leaders appear. In pursuant of this approach; requirements in setting may cause to obtain leadership qualities. Factors such as Aspects of objective to be realized, abilities of group members, character of leader person, features and experience are included in this approach. (Çalışkan ve Serinkan, 2008: 33). Primary thesis of contingency approach is that best leader is the leader which can adopt his behavioral style to conditions, group and personal properties. Situational Leadership theories concentrate on in which situations best leader properties and behaviors have success rather than determination of them. In other words contingency theories focus on conditions where leadership event occurs. (Koçel, 2011: 338).

Situational Leadership Model assisted  managers for their diagnosis request of their own situations. Beginning from 1950s researchers turned their interest toward ambient factors surrounded leader and group. This leadership style is a term which can be generally applied and also it is a recognized and useful leadership model. Simply this approach is based on the logic that a situational leader may adopt different leadership styles depending on situations. (Demir et al., 2010: 133). Even though situational theories are newly recognized, they were developed from “3 -Dimensional management format theory” of Redd released in 1967. (Çetin, 2008: 77)

Redd’s model that bases the extraversion dimension of task and relationship aspects of Ohio Model and managerial diagram, points put four primary approaches over these two dimensions. Then leader assumes that these cannot be effective always and everywhere and adds the third aspect “effectiveness” to these features. Effectiveness in here is the success level of achieving works which are required by tasks of leader. (Şimşek, 2010: 56). In Hersey and Blanchard pointed out the “Life Cycle theory” starting from the point that “effectiveness of leader changes with format” asserted by Reddin. Hersey and Blanched had formed their theory after being inspired from X and Y theories of McGregor, Argrys’s mature non developed series and from many theoreticians such as Liker, Maslow, Herzber, Schein, French and Raven. (Çetin, 2008: 77).

According to Fred Fiedler, there is not any leadership manner which is valid for all situations and conditions. There are various leadership styles that may be effective as per situations.  “Leader subordinate relations, structure of task, and authorities assigned by position of leader states the factors. Effective leadership model of Fiedler was subjected to important critics such as it has rather academic aspects and it is not very useful for practitioners. (Cited by Şimsel 2010:56)

Behaviors presented by leader are separated into two groups in situational leadership approach. These are directing and supporting behaviors. Directing behaviors are manager’s expressly telling the roles which are assigned to followers by leader using a undirectional communication channel, observing their performance closely and telling them what they will do, when and how they will do works. Although directing works are unidirectional, supporting behaviors include mutual communication, leader’s listening of his followers, supporting them and behaviors which encourage their participation to decisions. (Koçel, 2011: 338).

Contingency approaches assumes that different situations and conditions require different leadership styles. Thus there is no single ways to supervise followers and subordinates and there are different situations and conditions with different valid styles were admitted. Therefore there cannot be the best or single good leadership style. Leaders have to behave regarding what is required by intra and encountered conditions and situations. Same leader sometimes can assume democratic attitudes and authoritarian behaviors in other times. (Erdal, 2007: 20). As a result, contingency approach is based on the assumption of different conditions require different leadership styles. Therefore leader appears with respect to requirements and features of environment so that personal properties do not have importance and they are not considered. (Akgemci, 2008: 513).

As it is mentioned above; basic feature of contingency approach is that best leader is the leader which can assimilate its behavioral manner subject to conditions, group and personal properties. Briefly in this approach conditions of environment may lead person to acquire leadership properties. Leader who needs to reveal different behavioral forms accordingly to situations should not have problem about competence. In other words he should have sufficient properties with respect to primary behaviors and should be qualified for work in terms of his knowledge and personality.

3.4. Types of Leadership

Leadership behavior is related to behaviors and attitudes of leader in his relationships with its followers or group he manages.  (Çalışkan ve Serinkan, 2008: 25). Observing the leadership models that will be used by leaders according to their positions within society will be proper while examining leaders, organizations and interrelations. Method of a leader to use force forms a kind of leadership profile. Each use of force format (Autocratic, democratic, participatory and recognizes complete freedom) has its genuine advantages and limitations.). Leader uses all there forms of leadership in certain time period. However one of those presents to be dominant tendency as a way to use of force. (Avcı ve Topaloğlu, 2009: 4)

As result of different situations require different leader factors which determine the effectiveness of leader are the features of objective to be realized, abilities of followers, properties of organization where leadership events occur, and past experiences of leader and followers.   (Koçel, 2011: 597). Effective leaders generally present leadership style flexibility which is generally above this process. Leader can be described as positive or negative depending on his method for motivating his followers. Leader may have tendency against one of use of power styles Autocratic, democratic, participatory and allows full freedom. Leader can be oriented  to human, organization task(works) with respect to orienting method. (Yıldız, 2007: 27).

In spite of the fact that behavioral style can be a powerful factor which may determine the effectiveness of leader, it is not possible to mention an exact behavioral form which determines the effectiveness of leader. Having only functional behaviors or having only relational behaviors will not make manager successful. One of leader behavioral styles is not better than other one and he should be able to select the behavior necessary for the situation correctly and should be apply this behavior. (Demirbilek, 2003: 24). Leaders have several leadership strategies will be used for influencing their subordinates. However when these are gathered together; three leadership styles such as democratic/participatory, authoritarian and allowing freedom (passive based on freedom) appears.  (Çalışkan ve Serinkan, 2008: 26). Mentioned leadership styles were tried to be explained below.

3.4.1. Autocratic leadership

This style is generally observed in groups where bureaucratic authority is dominant. This profiled leader makes decision without asking other workers and without including them in decision process. Although this leadership style assists to get effective results in a short time, it is not a moral leadership style with regard to organization effectiveness in long time. According to such a kind of leader average human is lazy, does not like working, does not trust himself therefore initiative should not be given to him. As a result of this in autocratic leadership style all important decisions and organizational policies are taken by leaders and informed to employees.    (Genç, 2005: 27).

Autocratic leader has repressive and aggressive qualification. No one can do anything without his certain orders. He is the only decision taker. He threats with fear and penalty. (Türk ve Süngü, 2004: 1). Authoritarian leader has an absolute power, only he decides the group politics and principal plans. Relationship between group members can only be implemented as they are determined by leader. He is the one who gives penalty and give awards and destiny of each group member depends him. (Çalışkan ve Serinkan, 2008: 27).

3.4.2. Participatory and Democratic Leadership

This kind of leadership can be observed in democratic organizations where human is taken into center. In democratic organizations All relevant employees participate to formation and implementation of decisions. Democratic leader transfers his authorities to other people and adds then into decision processes and gives importance to open and informal communication.  (Genç, 2005: 27). He encourages subordinates to participate planning, taking decision and organization activities. Subordinates have the risk of their own initiatives. Their decisions become healthier. They behave more kindly against personnel and esteem them. (Bakan and Büyükbeşe, 2010: 75).

This leader maintains taking information, idea and approval of his employees and colleagues around him. This leadership manner creates confidence, respect and dependence. (Barutçugil, 2006: 302). According to Greiner, (1973) , Probably no administrative concept has taken interest in management literature, company training programs and general media as much as participatory leadership. Particularly trainers has insistently warned managers to provide participation of employees who work under their order to decision taking activities and as a result of this many managers were trained based on participatory leadership. ” (cited by; Ertürk, 2008: 38).

Primary behaviors which were presented by democratic (participatory ) leaders are as following (Erdoğan, 1991: 350):

– Group members want to perform task with their common forces and democratic leaders supports this behavior.

– He allows group members to form organizations according to their common works

– He removes difficulties and differences together with his subordinates.

– He notifies his subordinates by forming communication network and provides their participation.

– He provides group members to do common works for improving their abilities.

– He prefers awarding groups instead of awarding individuals.

– He shares group success with members.

According to this type of leader; working for average person is natural and funny like a game. If people are directed correctly they can use their creativity for organizational objectives. (Genç, 2005: 27). Statement which was released by German Krupp Company in 1872 was including this expression.” Contributions, critic ideas of employees from all sections about recommendations, innovations and decisions which were taken by management will be met with willingly.  (Ertürk, 2008: 39-40). Thus recommendation system as a way to maintain participation of employees to management was appeared firstly in Germany.

3.4.3. Leadership which allows full freedom.

A leader who allows full freedom gives free hand to individual or group decisions. Here participation of leader to decision is at minimum levels. Performing leadership is not tried in this type of behavior. Leader only encourages employees to participate to decision and management processes and ensures subordinates to develop initiatives in all managerial and organizational activities.   (Genç, 2005: 27). Any person can solve the problems with people by forming groups that they want when it is required and they can try new ideas and take the decisions which he considers as the most suitable for himself. (Bakan and Büyükbeşe, 2010: 75).

A such of leaders need the management authority less, leave his followers to themselves, and sets out an attitude which allows his followers to form their plans and programs and objectives based on sources given to them. In other words leaders who allow full freedom does not do something about authority and leave all their authority of use of power to his subordinates. This kind of leaders escape from power and responsibility. (Karahan, 2007: 21). Leaders who provide full freedom needs the management authority least, leaves his followers to themselves and allows his followers to do their own plans, programs and objectives based on sources given to them. In other words leaders, who leave employees free, and makes little contribution to group leaving them completely free. Use of authority is completely removed in free laissez –faire leadership style. (Aykan, 2004: 215).

 

3.4.4. Delegative Leadership

Authorization has a crucial place in modern working life. It is not possible for organizations to be closer with customers and improve service quality unless they find new ways to authorize their employees. Otherwise coping with competition in market which is in continuous innovation quest will be difficult.  (Baltaş, 2007: 143).Low directing, minimum guidance for team members to enter a project is required in leadership method which gives authorization. Team members should be skillful, willingly, and self-confident individuals in this kind of leadership. Authorization type is a high performance leadership type which maintains long term results.  (Serinkan, 2008: 157).

Dr. John Nicholls;  has defined an imaginary/delegative leader as a real leader who can convey his ideas to people based on future by  creating authorities, presenting too much kindness for encouraging people and maintaining participation (Demir-Uslu, 2011: 428). Giving authorization is not to give unenviable, bad and hard works to subordinates. Also it is not assigning the routine works. Giving authorization is to share special project with subordinates and to provide the completion of project effectively with least intervention. Giving authorization trusts the power and authority to other group members and so that it ensures group members to act as proxy of leader. (Serinkan, 2008: 157).

3.4.5. Charismatic Leadership

Increase in complexity of leadership theories forced theoreticians and researchers to generate new theories. In leadership researches enhanced Neogene theories and they centered upon certain features of leaders. One of the new leadership theories which come up within this context is charismatic leadership theory. Charismatic leadership has been particularly come to fore after 1980s, importance of charismatic leadership had attached more attention. In the studies and researches which were conducted before 1980s charismatic concept were generally assessed to cover mainly political leadership, social activities or religious leadership.   (Aykanat, 2010: 46).

Charismatic leader has a fascinating manner which trails group members. Therefore its effectiveness is high. He takes decisions by himself and all his words are considered as an order. His orders are easily executed despite his staff have distance with him. Charismatic leaders have vision, their ability to convey to his followers have been improved and they are very consistent about to have idea about their powerful aspects and act accordingly to their visions.  (Şimşek et al., 2008: 167). Charismatic leaders generally appears in certain environment which is created by historical, social and psychological conditions and generally in depression periods.  Charismatic leaders can undertake high levels of risks which is probably caused from the reasons which create their existence (Demir-Uslu, 2011: 427).

As it is in properties theory concept, charismatic leader concept supposes that charisma is a feature of leader. Charisma recommends to be accepted and supported as attractiveness between peoples. Sometimes charismatic superiors become more successful at effecting behaviors of subordinates rather than supervisors. Charismatic leaders have great attraction force beyond ordinary appreciation, loyalty, and love. This power includes respect and love in addition to loyalty.  (Aykanat, 2010: 50).

3.4.6. Coach Type Leadership

Even though leaders in coach system provide personal support, power still belongs to leader and guidance will be maintained by directing information and advises. Leader teaches his subordinates about how to do work and observe them until he decides that they can do the work by their own. (Serinkan, 2008: 156). Leadership and coaching are interlocked concepts. There are many similarities between leadership and coaching with respect to achieving objectives, problem solving, achieving high quality and efficiency standards, improving communication, being focused on developing protection abilities and career, always being focused on improvement and being oriented to application of personal ethics and business standards. Furthermore sometimes coaching is regarded to be seemed as a leadership style and increase of leadership capacity. (Barutçu and Özbay, 2010: 49).

Coach type leaders are less problematic and distressed in organizational relationships. This kind of leaders encourages individuals promoting their efforts and giving incentive ideas and advises. (Serinkan, 2008: 156).In conclusion, recently leaders who integrates coaching approach with management style supports their employees to release their potential and bringing their performance at top level.

3.5. Difference between leadership and management

Even though leadership and management are frequently used together and instead of each other, they are two concepts having different meanings.  It is stubborn fact that management and leadership have vital importance for organizations. Effective managers should have leadership properties as well.  (Ağlargöz, 2012: 54). In addition that manager and leadership concepts seem to be close with each other they are not synonyms. Manager works for behalf of other ones, have efforts for achieving objectives which were determined before, plans the works and provides them to be executed and inspects results. (Eren, 2010: 357).

Leadership necessitate to be in completly different actions from management. Both leadership and management are required in complex structure of business world. Today many companies in both ABD and Turkey overmanaging but underleading samples are observed.  (Baltaş, 2007: 106).  Leadership skill is described as the knowledge and skill related to organizational matters. Leadership is the ability of persuading people to make effort for determined goals.  (Tunçer, 2011: 60).

All managers are not leaders. Managers are not required to be embraced by majority of group members. Leader is the person who is followed by majority or all of the group members. Leaders do not have a certain position in hierarchical structure since they do not come by instatement. Informal leaders are the leaders of work groups but those are not managers. (Çelik, 2011: 2). Leadership can be defined as the process of influencing and directing of activities of some people by other person for the purpose of personal and group objectives under certain conditions. Leadership is the process of related to things which were performed by leader. Leader is the person who direct other people achieving certain objectives. Influencing takes place in the basis of leadership. (Efil, 2010: 5). Basis c difference between leader and manager is caused from this point.

Table 1:  Properties of Leadership and Management

Properties of Leadership	Properties of Management
Being visionary	Rationality
Ambition	Acting after consulting
Creativity	Consistency
Flexibility	Problem Solving
Inspiration	Reality
Innovativeness	Analytical Thinking
Encourage	Structuralism
Imagination	Being planned
Being open to experiment	Authoritativeness
Being open to changes	Search of stability
Individual force usage	Use of organizational force

Source: (Ağlargöz, 2012: 54).

Managers take his power from formal structures such as law, regulations and legislations. However leaders takes his power to provide other people to do work not from legitimate power, he takes from his personal properties and conditions which he is involved in. While Presence and power of manager require formal performing; formal authorities are not always required for formation of leadership. We can say that every manager cannot have leadership features and there can be leaders who do not have management roles.   (Koçel, 2011: 257-258). To sum up briefly, manager works as being focused on present and leader works being focused on future. Leadership requires questioning of existential situation, norms coming from past and applications which are not productive. However leadership should not be considered as an alternative of management. (Ağlargöz, 2012: 54).

Within scope of above mentioned expressions it can be asserted that leadership is one of the subjects written, talked and discussed in our present world which has most discussions about it. Because leader has the position of being brain of an organization.  Having superior properties, intuition and abilities by a leader or not, effects positively and negatively the future of company he manages. This case means rise or failure of an organization. Herewith under any condition leaders should have various leadership aspects or bring himself to adapt these conditions. In literature three basic theories were developed related to leadership. These theories are Properties Approach, Behavioral Approach and Contingency Approach. On the other hand if it is required to talk about leadership types in addition to leadership theories, they can be ordered as Autocratic Leadership, Participatory and Democratic Leadership, Leadership allowing full freedom, Delegative Leadership, Charismatic Leadership and Coach Type Leadership. Leadership can be described as influencing power provides to act group of people for the objectives of organization and feeling and seeing the things which cannot be seen or felt by other people. This concept includes basic features which distinguishes leadership from management. Several researches were made within scope of educational administration in current management understanding. Management and Leadership in education will be discoursed below.

 

 

 

 

 

 

 

 

PART IV

MANAGEMENT AND LEADERSHIP IN EDUCATION

4.1. Description of Education

There are many definitions in literature which describe education. Some definitions were made below for ensuring subject to be understandable. Education is the work of training and improving individual, providing him to acquire new attitudes with respect to objectives which were determined before. Main material for education is human. Education is genuine and oriented activity for human. Human needs education because of its both psychological and biological structure.  (Ilgar, 2005: 13). Education concept of which English equivalent “education” is defined in Turkish language as moral action ” directly  or indirectly assisting children and young people to acquire knowledge, skill and understanding about taking their place in society within school or outside of school” (TDK, 2014).

Education is defined as a science branch which tries to find principles and laws for changing and improving human behaviors as per certain objectives. This science concentrates on research and development studies for factors which effect changing behaviors of people, systemizing relationships between those elements and most productive and effective performance of behavioral change.  (Ekşi, 2010: 10). Education concept has lost its relative simplicity which it had before.  Early on education concept limited with very short term of lifetime (generally school period) and make reference to an action and learning which is only regarding an unique individual (primarily a reference for basic intelligence level )(Mialaret, 1999: 318) and teaching had exactly a blown up for last half century.

By Peter, a certain form education such as teaching, training and instilment is not considered when it is mentioned about teaching and education. According to this education concept which has its genuine meaning and appeared as an opposite of learning concept in 19th century should be dealt. Several processes of learning can be accepted as educational. Because mentioned processes makes contribution to improvement of trained person.  (Cited by. Yayla, 2005: 3).

In conclusion thing intended with education definition in broad manner is trying to rise, improve and to make perfect.  When human is in question education of human means training it by protecting his spiritual and physical health, developing him with respect to his abilities, behaviors and inner world and making him a good human. No doubt, this is a long process which requires planned and systematic work.   (Uysal, 2004: 82).

 

4.2. Features of Education

Education seems an intervention aim fully to present and future life of human. It is realization process of variance intended direction in ideas and behaviors of human. It is the effort of creating idea and behavior change for enhancing compliance and productivity by thinking benefits and tomorrow of society. At the present time, value of education is accepted for both happiness of human and society. (Duman, 2002: 15).

Education is very important for individual and society it effects the current and future improvement of society and individual. Education is an important process since it directly effects the future life of people and contribution at formation of social structure. (Çallı, 2009:2) Besides education has great importance at formation of cultural background of people in development process of people.

Education is used as valid tool for maintaining the happiness of individual and society and in increasingly gains importance and power.  Education seems  to be socialization of human as a compliant being by providing him to acquire relevant knowledge, skills, behaviors, habits and ideals, improving its skills, forming personality and providing him to have a job accordingly with his skills and interests. (Duman, 2002: 15-16).

By education human provides mutual interaction and communication with society and many needs are procured as result of this activity. Briefly, education is the most important tool at human’s achieving success with respect to individual and social aspects and accessing the ideals such as peace, freedom, and justice. In recent time when human is considered as the most important capital; education is accepted as the best investment tools by governments. (Çallı, 2009: 2).

4.3. Purpose of Education

Education is one of the main factors which determine the future of a country. Therefore future of a country depends on perspective and importance of given the education. At least potentially education exists in every society because reintegrating a person to a society and therefore maintaining the sustainability of society is a primary function. Realization type may change with respect to societies but its necessity and existence do not change. (Aydın, 2000: 184).

Atatürk has mentioned the most important objective of education is “”to train individuals of which idea is independent, wisdom is independent and conscience is independent. As to Ataturk education is the most significant tool to feed national ideals, create independent national state and found a dynamic and modern society.  (Çallı, 2009: 1). There is only way for social, cultural and economic development and reaching to the level pf developed countries. It is education that is training children more than themselves. Education is also reason and result of rapid increasing information.  (Ilgar, 2005: 13).

According to Doll (1992)’ objective of education and approach of two groups with respect to these objectives are as following (cited by; Kuş, 2009, s.10):

– To maintain intellectual development of learner; Even if traditional perspective asserts that achieving objective of education is possible with teaching, progressive perspective asserts that this can be possible with learning.

– Training learners useful for society; by traditionalist approach intellectual development process which takes knowledge and discipline as basis trains good citizens. According to progressive group, training good citizens can be possible with learning environment where direct experiences were taken as principle for training learners who have useful skills and advanced ethical values.

– To maintain individual development of learner; according to traditionalists; programs applied successfully in past should be applied again. Groups which are close to each other should be preferred for individual development. With regard to progressive approach, learners should prefer flexible teaching programs where they can enhance their learning and learning potential should be improved by bringing learners at different levels together.

– Improving social production; According to traditionalists, realization of this objective can be possible with school centered teaching where knowledge and discipline are selected as baseline. According to progressive approach realization of this approach can be possible with life centered teaching where experiences are taken as principal. Education is not only at school, it is at home, work, street and everywhere as well.

Another important objective of education is to make students as individuals having free thinking, examines events concurrently and diachronic and search reasons and results beyond the visible ones. Scientific thinking can only be realized by equipping students with knowledge, and with an education which does not only load information to student cause them to think, criticize, interpret independent from teacher’s authority that is directing to understand what he reads and what is said.  (Özdemir, 2000: 103).

In direction of aims mentioned above education, together with lifelong strategies, and takes the individual into center focusing on active learning power of individual. It allows individuals more selection and attempt rights and aims to maintain education which is proper for interest and requirements of individual. Each person, children, young and adult should get benefit of designed education properties about meeting their learning requirements. (DPT, 2001: 10).

Education should have progressive and genuine character for preparing society to the future. However it should not make concessions from cultural and sentimental values for this cause. But this should not be assessed as conservatism or blind obedience to values instead it should be evaluated as respect to inherited cultural accumulation. (Küken, 2006: 397).  Schools are the organizations where Turkish national education is intended to be instructed based on general objectives in planned manner. Education management is activated during coordinated execution of education activities in these organizations. (Duman, 2002: 18).

4.4. Leadership and its development in educational organizations.

Leadership has to see success as a temporary and dangerous situation and show for preventing himself and organization to overcome by languor and to show this to entire organization and provide them to embrace this. Also he should be able to accommodate coping with difficulties with self-confidence, entrepreneurism, persistence by means of flexibility. (Tunçer, 2011: 61). In broad sense process of influencing school employees and surrounding for achieving goals and directing them is called as  education leadership (Gümüşeli, 2005: 6).. Leadership and its development was examined below.

4.4.1. Leadership in educational organizations

Education leader is the person who provides schools internal and to concentrate on realization of teaching programs, defines mission of school, accounts for organization of teaching sources and teaching environments, forms communication and ambient at school and he is continuously visible at school. Because worst principal is the one who always sits in his room, does not observe around him and unaware what is happening at school and around him. Fundament starting point of education leadership is being developed over intended aspect. In this leadership approach school surrounding is aimed to be organized completely for learning and a productive environment.  (Öztaş, 2010: 34).

Education leader is the person who works at schools and influences directs people around him and undertakes responsibility with respect to school’s objectives. However in this study leader concept refers principal and his assistants assigned at school management. (Beytekin, 2004: 26). Education leadership is formed by functions that bringing students to the center and describing tasks related to definition of school’s mission, managing education program, and teaching, developing a positive school ambient and it is a kind of leadership occurred by mission based on these functions. (Gümüşeli, 2005: 59). Education leader establishes powerful relationships with other people and in addition to be a n individual who esteems that he is equal with natural and other employees of education society. (Marulcu, 2010: 13).

Education leadership can assist realization of school target effectively. Quality of education- teaching can be enhanced by giving importance to teaching leadership and by emphasizing the teaching leadership. Therefore thing that is required to be done is to decide how to bring school from present situation to desired situation. Education undertaken by school managers within this process is to maintain clear understanding of teaching leadership concept. Afterwards which leadership features and behaviors required for performing successful of this leadership role should be decided.  (Özdemir and Sezgin, 2002: 267).

Main behaviors expected from education leader who is school manager are encouraging teachers to try new teaching strategies, improve personnel quality and new programs, change attitudes of personnel. School managers need to education leader performing all these as much as they are managers. When it is considered with respect to school management to reach results expected at school, school managers mission covers the behaviors which should be done by principal and provide other people to do by influencing them .(Öztaş, 2010: 35).

It can be said that educational leadership is a dimension which covers teaching leadership but it has wider perspective. Namely; effective educational leader should have powerful education and humanistic aspect. Starting point of his work should be learning, teaching and improving school additionally he should be moral source of ambient and they should also perform consultancy for students, parents and teachers.  Leadership is a versatile and complex task at schools. Standards should conceive this reality. (Marulcu, 2010: 12-13).

In addition that educational leaders know technical side of works to be done they should also know who they can work effectively with people. Also having knowledge about laws, regulations, management processes and applications, content of teaching program, program assessment and developing had become obligation for principals.  (Şişman, 2002: 24-26). Leadership in school management requires to see the problems with a realistic eye, and having the ability to solve them because leader is the architect and initiator of great plans. Only leader can provide realization of such programs. It should not be forgotten that school managers can only be educational leaders after they are equipped with certain special equipment.  (Öztaş, 2010: 35).

4.4.2. Historical development of leadership in educational organizations

It can be seen that concept of educational leadership has come to fore after late 1970s in researches which were made in western countries about effective or successful schools. It was observed in effective and perfect schools that leadership has an important role over effectiveness of school and many researches were made for determining the leadership properties of managers.    (Şişman, 2002: 24-59).

Ideas stated in 1974 by Thomans Greenfield in an international congress evoked a tremendous impression with regard to researches in education management fields. In addition that Greenfield has explained his different observations he particularly emphasized as the most important point that theory development movement has ringed death bells. Greenfield has challenged with scientific value of researches which were conducted about leadership. Greenfield asserted that every theory is based on a certain tendency and assumption. Traditional leadership theories which insist on completely rational management understanding and materialize the school bureaucracy rejected moral preferences of school manager. (Çelik, 2011: 220).

While leadership takes place in center of modern discussions about management filed; conceptualizing of educational leadership which can be considered as an aspect in especially educational leadership has come into prominence subject which gains importance by 1980s. When contemporary discussions and researches related to education and school are examined; many ideas developed connected school leadership concentrates on importance which are given or should be given by school managers over teaching at school. In more recent times some researches were conducted for determining the basic behaviors relevant to school leadership and several models were tried to be developed within this context. (Şişman, 2002: 25).

Ron Edmons who is one of pioneers of effective school movement leaving his social science theory a side, he started out a simple but powerful observation. For him some city schools were getting weaker day by day and some other are extraordinarily effective. Basic claims of Edmons were clear: Schools learned to be effective with unexpected manner. Effective schools were able to take lessons from other schools. So that consistency between factors related to school’s effectiveness had created a powerful managerial leadership. (Çelik, 2011: 221).

ISLLC (1996) has considered two important points whereas it is outlining framework of educational leader standards. At first, there is explicit connection between effective educational leadership and productive schools. Secondly, in leadership field certain tendency which leads new perspective had occurred in society and education and hereby finds its meaning in standards was researched.  (Beytekin, 2004: 26) As it can be seen educational leadership is a modern leadership research started in 1970s and presented development until recent time. As the importance of education has been understood in the World and Turkey researches about educational leadership has increased. Just because it was agreed by everyone that schools require educational leaders to be effective. Importance and basic features of educational leadership were examined below.

4.5. Types of leaderships in educational organizations

It can be seen that leadership concept has started to be appeared in administration by 1960s. Leadership is a process which includes willingness, belief, loyalty, volunteerism and similar things. Integration of many powers and effect that turns obligations into willingness, belief, loyalty and volunteerism is in question. Leader is a person that is not being felt by group members but points out the ideas and wishes, adoptables objectives and activates the secret powers of group members around this objective. (Buluç, 2009: 10). Contingency approach which is dominant in 1960s had sustained its effect until 1980s. Leadership approaches started in 1980s and continued until present time had become effective over educational leadership. (Çelik, 2011b: 90). This alteration process has released new approaches in leadership area. Leadership models in education were separately examined below.

4.5.1. Pedagogical Leadership

Pedagogical leadership consists of defining school’s mission, managing educational program and managing teaching, developing positive learning ambient.  (Sağır ve Memişoğlu, 2012: 3). An aspect emphasized in restructuring works in education is the pedagogical leadership role of school manager. In 1980s pedagogical leadership had become an important leadership approach as the pedagogical leadership researchers recognized the effective schools which have managers highly focused on curriculum and teaching process. (Serin ve Buluç, 2012: 439).

Educational leadership may assist schools to achieve their goals effectively. Quality of education and teaching in schools can be increased by highlighting teaching leadership and giving sufficient importance to pedagogical leadership roles. Hence thing which is required to be done is to decide how to bring school from present situation to intended situation. Educational leadership roles undertaken by school managers within this process may assist to have success. Thus the thing what should be done first is to maintain clear understanding of teaching leadership concept. Thereafter leadership features and behaviors required for successful performing of this leadership role should be decided (Özdemir and  Sezgin, 2002: 271).

Pursuant to Smith & Andrew (1989: 8) powerful pedagogical leadership approaches which are presented by school manager are as following (cited by ; Çelik, 2011: 37):

1. Determination of subjects which have priority in program and teaching.
2. Devoting himself to achieve school’s goals.
3. Having competence of providing and using required sources for realizing the objectives of schools.
4. Creating a positive ambient which will meet the expectations of teachers, students, parents and society.
5. As being a leader who directly develops teaching policies, does following works. ;
6. Communicating with teachers
7. Attending the personnel development activities and supporting those activities
8. Promoting the use of new teaching strategies.
9. Providing different teaching materials.
10. Continuously improving students for increasing school’s success and main effectiveness of teachers.
11. Developing an understandable vision which is proper with school’s objectives in long term, reflecting to teacher that he is identified with organizational objectives and presenting the success of achieving objectives.
12. Taking the decisions of groups and relevant groups opinions in school’s enacting processes.
13. Use and provide effective material, take time off and support the teachers to enhance their academic success.
14. Formation of a system and discipline which will minimize the disrupting effects over effective management and learning process for time which is a scarce source.

Şişman (2004) had collected the behaviors which should be presented by school managers as being pedagogical leader in five aspects. Aspects and manager behaviors with respect to these aspects are as following. (Cited by Argon and Mercan, 2009: 3-4);

– Determination and sharing the objectives of schools; Manager should determine the vision and mission of school and define its objectives. Effective school managers should develop vision for in classroom activities and pedagogical objectives of school which have priority.

– Management of educational program and educational process: Manager should perform leadership for learning, education process for realizing the objectives of school and has role in its application and planning.

– Support and improvement of teachers: Manager should make contribution to professional development of teachers, should organize activities where they can convey the things learnt and award successful teachers.

– Assessment of teaching process and students. manager should make activities for assessing teaching and program and for following improvement of students and share their results with employees.

– Formation of regular learning and teaching ambient: Manager should form and continue the positive learning and teaching ambient and environment. he should know sub cultures and get benefits from them based on its objectives.

Managers regard themselves as they are engage with more intense administrative tasks with respect to managers presenting pedagogical leadership behaviors and they are proud of themselves. They consider determining open goals, maintaining resources for education, directing program, monitoring course programs and assessment of teachers in their future roles. However Pedagogical leadership takes these activities and promoting development at student’s learning process as basis. Pedagogical leader firstly forms a pedagogical quality and works for making this as a vision. (Serin and Buluç, 2012: 440). Pedagogical leadership can make concretize the school mission, determined goals as well as it focuses on in class practice. For this purpose realization of job definition of school managers for highlighting pedagogical leadership roles gains great importance. (Sağır and Memişoğlu, 2012: 3).

4.5.2. Cultural Leadership

Culture can be effective over leadership as well as it is effective over many organizational variables. As leadership is socially built; it is inevitable to see the effects of social and cultural behaviors. Culture is effective over both leadership behaviors and perception of leadership behaviors by followers.  (Meydan and Polat, 2010: 131). Cultural leadership of school manager ensures teachers and student to work in a more feasible school culture. Either poor or strong each school has a culture. Cultural leader is effective over basic elements of school culture. Addition of new values and symbols to school culture and change traditions require cultural leadership behaviors.  (Çelik, 2011: 51).

Schein mentions that culture can be created and managed by a leader and can be used as a control tool. According to some scientists; culture is a natural system which is socially established by shared beliefs, values.  Therefore it cannot be controlled. Yet, idea of administrative scientist coincides in the point that culture could be managed. According to this idea culture is changeable and changeable properties can be managed: Culture management involves changing, reforming and reviving processes of culture. (Yıldırım, 2005: 227). Cultural leader has influence over basic elements of school culture. Addition of new values and symbols to school culture and change of traditions require cultural leadership behavior. If a school manager has influencing force for protecting and changing the basic elements of school culture, it means that he exhibits cultural leadership force.  (Çelik, 2011: 53).

It is asserted that related to the future of a system or an organization;  cultural leadership will be effective in a transformation movement in the event that it concentrates on transformation of an organization, system, society or culture. Change and transformation of culture and values which are dominant in an organization, system or society is a crucial point during transformation of culture. Assumption of “ substituting a perspective with a new one will provide a new perspective for individuals “ lie behind the cultural leadership since culture maintains a world perspective to individuals who live in a system. (Aksu et al., 2003: 493).

Cultural leadership is formation and sustaining of mission, objective, and goals of an organizatiın by leader. Cultural leadership is the process of clear understanding of personnel responsibility, roles by manager, assisting to personnel at formation and sustaining of a society sense. Cultural leadership is the process of influencing employees by ideologies, beliefs, values and norms which are shared by individuals within organization. (Yıldırım, 2005: 227). According to Sergiovanni and Starrat, cultural leader explains important cultural definitions, develops customs and keeps important values and principals alive in school environment while he is protecting cultural values.  (Aksu et al., 2003: 493).

Cultural leader is a leader who plays game with school culture. This game necessitates very sensitive behavior. Game’s rules are not written. There may be many people from surrounding who intervene this game. School manager should have gained the ability to manage people by values while he is trying to form school culture. Cultural leader should know that he can effect performers more by values together with acting rationalist.  (Çelik, 2011: 53). Cultural leadership requires using cultural and symbolic processes. This process forms common meanings for performers, and defines the nature of academic performers. It is hard to define cultural leadership with one statement. Yet it is possible to define it as operating organizational culture by cultural leader formed by influences of cultural actor, effects of dynamic cultural values and ideas of individuals. Facilitation of cultural leadership works is formation of dialogue environment by leader indeed. (Yıldırım, 2005: 227).

 

4.5.3. Super Leadership

Leader that is most appropriate for current conditions is the one who leads other people for providing them to do leadership for their own. “Super leadership” which can be leader of its own is considered as a personal responsibility instead of “follow me” understanding. Similarly, patience and resistance cannot be exhibited against obstacles and skill of problem solving and independent decision taking cannot be exhibited sufficiently. Besides these roles are expected from teachers, it can be mentioned that most of teachers prefer passive role. (Can, 2007: 280).

Everyone takes their own energy from its own leadership style. According to this approach; new criteria for leaders are to determine its own future correctly, know about skills and develop them at top level. It is impossible to develop human resources without knowing education and skills of performers. There is obedience and uniformity in strict bureaucratic organizations. Leaders of such organizations direct other people rather than themselves. (Çelik, 2011: 75). As it is called by Manz and Sims (1991), super leadership releases of self-energy within individual lies behind this kind of leadership. Followers who are their own leaders are in the focal point of super leadership and power is shared by leaders and followers. Mission of leader is to help followers for the skills required for work and for developing self-leadership. (Uğurluoğlu, 2010: 176).

Super leader has power and sharp mind and prepares suitable environment for followers to develop their skills. Followers’ being self-leader of themselves forms the focal point of this leadership perspective. Power is equally shared by leader and followers. Mission of leader is to assist performers to develop their skills and provide everyone to reach a maturity level for making leadership for their own. Leader and followers try to use mind and trends together. Therefore followers are identified with organization and adopt their work by means of super leadership.  (Çelik, 2011: 75).

Super leadership concept represents a perspective at individual level which appears for controlling actions and ideas of individuals caused from affection of themselves by their own. Purpose of super leadership is self-management of individuals by learning and applying certain behavioral cognitive strategies for improving their life and works.  (Uğurluoğlu, 2010: 177).

4.5.4. Ethical Leadership

Even though ethical leadership has become concern in academic works for long time, theory based careful social scientific studies is a subject which is new and has great potential for researchers. Ethical leadership began to be mentioned more frequently  as reaction against ethical crisis which are especially encountered in business life. However no definition can be determined which exactly defines ethical leadership. (Acar, 2011: 14).Ethical leadership is defined as influencing subordinates by moral force and most significant property of ethical leadership defined as resource of leadership is based on moral force. (Ertürk, 2012: 33).

Ethical leadership theories consist in two ideas. First; ethical leadership is explained with the rules of what should be done rather than what should not be done. Second idea is that; ethical leadership comprises ethical behaviors. That is to say, ethical leadership is the pattern of rules and ethical behaviors which are required to be done. Most important property of a leader which he should have and reflect to his environments is honesty.  (Aksoy, 2012: 24).

Representing ethical behaviors by leader is only possible determining what is correct, good and right. Probably, presence of behaviors formed within this context provides contribution to increase individual’s ethical awareness and realization of ethical personality. From this perspective, ethical leadership involves more in strengthening ethical behaviors with respect to other leadership forms.  (Tuna et al. 2012: 144). Ethic leaders become role model for their employees becomes role model for ethical perspective for their employees to behave ethically and help their transformation. (Arslantaş and Dursun, 2008: 113).

Ethical leaders should be moral individuals. In other words, they should be honest and reliable. Beyond this they should be seen as fair, esteeming human and society, taking decisions based on principles and behaving ethically even in their private and business life. Moreover ethical individuals should be moral managers. (Yağmur, 2013: 12). Maturity, other factor, is the work of leader with other to learn something from them and to be straight forward. More leader becomes honest in his relationships more he becomes away from two facedness. Since honesty is the first step of relationships based on trust, it is a value that should be owned by ethical leaders. Being fair is another significant property of ethical leader. (Aksoy, 2012: 25).

Mayer et al. (2010), describes ethical leader as “the person who decides with ethical thinking, thinks to do things ethically correct, establishes communication with subordinates after considering ethical matters and awards and give penalties for employees accordingly with ethical principles.  (Yağmur, 2013: 13). Ethical leadership is a leadership type where leader represents behaviors proper with professional ethical principle as well as present laws and politics while realizing its organizational objectives. Ethical leadership starts with perception and conceptualization of world by leader. Ethical leadership is a leadership style which is perfectly, effectively and efficiently applied for not wasting human resources. It is not sufficient to act ethically in behaviors for a leader to be an ethical leader. (Yıldırım, 2010: 39-40).

Ethical leadership is a leadership approach based on responsibility consciousness, involves sharing and requires a moral dependency. Ethical leadership requires protection of organization members in all levels and respecting them. Ethical leadership also involves process of formation of high ethical standards in organization. (Ertürk, 2012: 33). In broad manner ethical leader is the altruist of “for behalf of serving for perfect good”. Also it can be said that altruist behavior forms the principal of ethical leadership. In other words ethical leader acts compatible with common interests for achieving the best and uses power possessed for this.  (Yeşiltaş vd., 2012: 20).

In the event that there is inconsistency between promises and applications of leader; employees disappoints and represents negative behaviors. Leader should point out its applications clearly to provide its promises gain importance. If his promises and applications do not coincide, proper conditions for formation of confidence between leader and employees do not form. Outstanding promises create a negative situation. Concord between promises and application of leader should be high. Ethical leaders believe in honesty which is one of the important virtues and do not compromise from honesty even in their business or private life. (Arslantaş and Dursun, 2008: 113).

4.5.5. Visionary Leadership

Visionary leadership is the ability to create and communicate visions which may influence and activate societies. People purse visions of other people nıt their leaders. A visionary leader is a good motivator. Telling a leader has vision means that he has the ability to understand present situation, can fictionalize future and able to develop present time. (Öztaş, 2010: 28). Visionary leadership is the ability to create and express future vision which is realistic, reliable, and attractive for whole or part of an organization. If this vision is selected and executed with a proper manner strengthens the skills and abilities of employees and all sources for achieving vision. Visionary leader is the person who has the ability to explain the vision as well as the ability to create vision. (Tekin and Ehtiyar, 2011: 4010).

As being different from other managers a manager who is visionary and has new perspective should have the ability to render different evolvement and events. Visionary leader is a leader that can look future with new vision (Durukan, 2006: 281). Visionary leaders know the value of time and works rapidly. Visionary leader means to be intuitive and experiences. Another aspect of visionary leadership is to be ambitious. Visionary leadership means to have a broad perspective. This high level of perspective is the key for leadership to solve problems which cannot be controlled easily.  (Atlıoğlu and Şahin, 2002: 16-22).

Leader can clearly determine vision. Effective leader should have vision. Vision is a need but it is not sufficient to achieve organizational objectives and remedy all problems. Vision is the heart of participation to taking decision process, establishing communication, renovation and forming model action.  (Çelik, 2011: 165).. Successful school manager is the one who can collect the teachers in his school around a common tendency vision. His one of the most important task is to show that tendency is greater than the sum of activities of teachers one by one. Collecting them around an education vision which covers their tendency but greater than their tendency depends on leadership of manager.  (Durukan, 2006: 283).

4.5.6. Learner Leadership

Recently a process in which social life is formed again and expressed as information society, post-industrial society, and risk society is experienced. Within this context, information society process involves changes and evolvements which cover all areas of the life. “Leadership” and “learning” come to the fore as tools which are required for formation of high performance organizations in business life that rapidly changes and learner organizations become clear as primary characteristics of information society. Ability of Learning and adapting to changes are indicated as the basic factors for companies to survive and compete in today’s changing business world.  (Yalçın and Ay, 2011: 16).

Senge and Kofman(1993) state that learning organizations can be built by leaders who has properties of thinking, questioning and taking risk. Leadership has an important meaning in learner organizations. Because leaders are the people who built organization and skills in these type of organizations. Such kind of leaders are leaders who move forward without considering their positions in management or their hierarchical authority. (Cited by. Korkmaz, 2008: 76). Even though organizational learning concept has been developed for business organizations, it may be an optimal model for educational organizations as basic mission of school organizations is to provide more effective and efficient educational service. School is an organization which is directly included in learning process. Yet, the basic problem is equalizing the learning and teaching functions of school. Recently school rather seems to be a teaching organization. However school should be a learning school as much as it is a teaching school. Transforming school into a learning school requires radical paradigmatic changes in school philosophy and culture.  (Çelik, 2011: 119).

In the process of creation of learning organization; leaders should consider the critical importance of transitional transformation which will be realized at all aspects of organization and should present the required sensitivity for effective use of all tools for achieving this goal.  (Yalçın and Ay, 2011: 20). Two spesific matters should be considered in organizational learning activities at school: Firstly real education at schools is instructed by teachers. Therefore teachers have a key role for schools to be a more effective learning organizations. Secondly, organizational learning requires many arrangements related to taking decision and management. Activities of learning at classroom level should be improved.   (Çelik, 2011: 118).

4.5.7. Transformational Leadership

In transformational leadership, managers who show a mission, an imagination shortly vision to his employees and encourages them to participate this. So that transformational leaders motivate their employees to use their self-confidence and abilities. Beyond meeting the common expectations of followers, transformational leadership becomes inspiration. They are not people who react against environmental events necessarily; they also form a new environment.  (Öztaş, 2010: 26).Transformational leadership idea was firstly pointed out in 1973 in sociological study which is conducted by J.V. Downton. Then, James MacGregor used the “transformational leadership” term in his book “Leadership” which was published in 1978. In 1985 Bernard M. Bass, as being differently from others, had formed transformational leadership theory which deals with behavior models and factors. In his studies Dereli mentions that transformational leadership concept has started with study of Burns. While Burns were mentioning about the extraordinary people which perfect companies have; Peters and Waterman considers transformational leader as synonym with excellence. However Bass considers transformational leaders as same with charisma.   (Gündoğar, 2010: 34).

Some theoreticians have criticized that contingency theories leans relationship between leader and its followers on a simple ground. These theoreticians have preferred to conduct researches about transformational leadership and asserted that transformational leaders present behaviors which may be inspiration for followers rather than meeting their common expectations. In addition those researchers adopt leader’s effectiveness, they also tried to determine what this is. These researchers believed that transformational leader can change the environment. (Çelik, 2011: 142).

Basic objective of transformational leadership is to realize organizational transformation by accommodating to rapid changing environment. Leaders ensure the tasks for personnel more clear in direction of realizing the organizational expectations and support this with awards. However transformational leaders have different mental attitude. Whereas doing this they use their knowledge and skills for acquiring and activating old and new sources, to respond the present problems and future expected problems within and outside of organization. Such kind of leaders assume that change is inevitable. (Töremen and Yasan, 2010: 28).

Activating aspect of transformational leadership is implicit in serious acceptance of leader personally by subordinates, sharing a common vision with leader and leaders meeting personal request and award expectations of subordinates. Leadership which is dealt in transformational leadership is beyond a mutual exchange and it is at level of sharing common sense personally and establishing close relationships. (Gündoğar, 2010: 36). As it is stated by Wallace (2001), school managers should support a continuous transformation within organization to create an organization culture which is suitable for realizing school vision. This transformation occurs with professional progress of teaches and fusion of his personal requirement s with school’s goals. As performing this school manager can express goals for teachers and maintain school’s accessing to shared vision. (Töremen and Yasan, 2010: 29).

4.5.8. Quality Leadership

Total Quality Management is a modern management form which forms quality defined by customer and keeps customer expectations above everything and which is based on continuous improvement of results taken from operation for improvement of  all processes, products and services with full participation, increasing satisfaction of internal and external customers and for creating customer loyalty.  (Tekin et, 2010: 51). Objective of full participation in Quality Management System cannot be understood as thinking by superior and application by subordinate after making contributions. Aim is to join both thinking and application   for each individual within operation. There are two important facts in understanding which we explain as full participation in Total Quality Management. One of this is the leadership of top management in Total Quality Management works and second one is the formation teamwork and spirit. (Çabuk, 2013: 38)

Morgan and Morris (1989) consider leadership as a respectful position rather than a position which has important role. According to them, managers do the works correctly, leaders do correct works. Leaders who are responsible from corporations (managers, head teachers) should set out their responsibilities in all behaviors at Total Quality Management. This means that they have to do what is necessary. They should train performers as considering them a way to increase their satisfaction and should do guide them (Kayıkçı, 1999: 6).

Leadership of top management has great significance in Total Quality Management. Total Quality Management which takes continuous development and effective adaptation with changing conditions and customer expectations, mainly attributes this to leadership features of manager. Deming believes that total quality management should be started by top manager in organizations. According to Deming “Quality is management” and main problem at development of an organization is the leadership of top management. Authors such as Deming, Ishakkova and Juran highlights the leadership role of top management.  (Çelik, 2011: 183-184).

In Total Quality Management; leadership starts from person or people who have active role in directing the human resources of organizations. Realization of aim is the most important function of leadership process. Leader determines the objective to be reached and starts the process. Secrets of a successful management are that decision takers who have key role in organization access the same information complement related to realities. If they succeed in this, they will be able to reach same result about how a problem of an organization can be solved (Ulaş, 2002: 24).

Employees should see their leaders as a person who motivates, directs them and forces them to use their capacities. Leader is not a person who control whether works are done. Total quality management leaders does not resemble school managers.  (Kayıkçı, 1999: 6-7).School manager who performs quality leadership should always target their personal to continuous improvement. Continuous improvement assist students and teachers to see their weak points. School manager who has the worry of improvement will always feel hunger for improvement. Because excellence and satisfaction are the greatest obstacles for quality leadership. Teachers use up their professional authority if there is not improvement.  (Çelik, 2011: 184).

Education is the precipitation of development and having fair and effective management of a country. We mentioned above that in literature there are many definitions relevant with education. Within this context, it is possible to encounter typical education definition developed by every scientist who makes effort in education field, instructor related with education, each manager and educator. Primary property of education is that it is a process which starts from birth and continues until death. When we consider current educational management we can see that evolvements related to leadership increase. Within this scope; research of leadership in educational management and leadership types has great importance with respect to effectiveness of educational institutions. On the other hand leadership roles of managers who work in private school which present in educational system is one of the primary subjects which should be researched. In this respect, leadership roles in private schools and their effect over learning and teaching were highlighted.

PART V

LEADERSHIP ROLES OF SCHOOL MANAGER IN PRIVATE EDUCATIONAL INSTITUTIONS AND THEIR EFFECT OVER LEARNING TEACHING

5.1. Private Educational Institutions

Generally educational-teaching institutions of which expenses are not covered by public are called as private school. Owners of these schools which provide education-teaching from nursery to university out of state schools can be real person or charities.  (Uygun, 2003: 108).Private schools support state’s public education expense by undertaking of education costs on the part of student’s parents and private entrepreneurs. It conduces to increase quality of education because of forming competition environment. In addition that they provide children who more suitable conditions  to be educated without causing economic burden for state and also they provide opportunities for intelligent and hardworking children of which economic situation is not very good by providing scholarship for them (Akan, 2012: 36).

Recently all private school which instruct formal education-teaching in return for charge under inspection and supervision of Ministry of National Education and established by local or foreign persons, natural and legal persons principally located in same legal regulations. (Uygun, 2003: 108).Private Educational Institutions were mentioned in b sub paragraph of 2^nd article of 5580 numbered Private Educational Institutions Law. In the provision only which institutions will be private educational institution was defined instead of defining private educational institutions and mentioning their objectives. According to this preschool education, primary, secondary, private educational institutions and several courses , distance learning center, in service training centers, training schools, motor vehicle driver courses, student study time centers, private training and rehabilitation centers and similar private teaching institutions, international private teaching institutions, foreigners schools and  minority’s schools are private teaching institutions.  (Taşkın, 2010: 160).

Whereas Ratio of private teaching institutions has exceed 10 % in general share of education in the world number of students in private teaching institutions is around 3% in our country There are almost no private educational institutions in vocational education field. (TOBB, 2012: 5).When we consider the history and certain evolvement of education understanding it can be seen that these schools are indispensable in recent time and future. There is increasingly interest for these schools and number of private schools increase parallel with this. Share of private schools with respect to general education is more in worldwide. (Akan, 2012: 36). Historical progress of private schools were highlighted below.

 

5.2. Historical Progress of Private Educational Institutions

In Turkey, historical progress of private teaching institutions should be assessed in two terms. One of this the period before republic has been established and the other one is the period after establishment of republic.

5.2.1. Term before Republic

Before Republic, In Ottoman considering general education as a public service dates on mid-19th century. Previously state has undertaken the education of only a small group, military class and some of managers and education of remaining large population has been left to organizations, institutions which were established as foundation which were established by real or legal people. With this sense history of private teaching can be dated to very past times. However starting the date of private schools with current meaning in point of purpose and treatments with Tanzimat reform period will not be misleading.  (Uygun, 2003: 108).

One of important progresses in Turkish Educational History is the opening and popularizing of private schools. However date and name of first opened private schools is still remains uncertain. Common idea of educational historians is that those schools are part of innovation process in Turkish education. These innovation attempts started at Turkish education in 19^th century has turned into education movement in time and this evolvement has been conceptualized as “Usul-I Cedid”  “new methods “in time. Usul- i Cedid was used as a meaning of innovations related course tools and devices in addition to leaving traditional methods and starting to use new and effective teaching methods.  (Akyüz 2007: 207).

To commence precondition of private teaching in official documents dates on 1856 Royal Edict of Reform. According to this edict minorities were authorized to open and improve schools as communions. As there can be a madrasah or infants school next to mosques which is proper with traditional educational understanding as it was before regarding other religious, presence of schools next to temples of communions were not disturbed. After understanding the importance of general education by mid-19^th century, each communion or society has attempted to expand their schools. Freedom to commence educational- teaching or schools were first given to Rum people, and then to Armenian people and Jewish people.   (Akan, 2012: 37).

In 1862 Ministry of National education has decided to deliver a stone plate which can be written script, stone pen and an inkwell to some primary schools in İstanbul. Appointment of teachers who will work in those schools after an examination and paying salary to them for maintaining more efficient and regular education were decided. Statute on General Education which was issued in 1869 has specific place for the attempts about innovating education in Tanzimat reform term, as well. (Şimşek, 2014: 210). Even 1856 Royal Edict of Reform, and 1869 Regulation of General Education which is the first law of Turkish education and even 1876 dated The Ottoman Basic Law which has the property of being first constitution liberated education- teaching works and took the supervision and inspection of state as basis in these works. (Uygun, 2003: 109).

By second has of 19^th century, private schools have been opened by persons and these schools have been popularized rapidly and within competition in short time. For example while the number of schools which were mentioned in State’s annual was nine for year 1882, five years later this number nearly doubled and increased to seventeen. In this period Private schools had presented more evolvement with respect to public schools and served more for the Turkish culture. On the other hand state officials made things easier for the ones who desires to open private schools, and provided financial support.   (Şimşek, 2014: 211).

In Ottoman term, first private school which was opened by non-governmental organization was Darüşşafaka High School started education in 1873. Then their numbers had reached to 28 in later periods. Almost all of them closed in war duration. First Turkish school was Semşulmaarif which was opened in Istanbul in 15 January 1884 at junior high school level by private entrepreneurs. (Akyüz, 2007: 220). Abdi Kamil who is founder and manager of school had experienced new method in stone school in Süleymaniye for three or four years and then he was particularly demanded by aristocrat class and in response he opened this school. By year 1903 there were 28 private Turkish Schools at primary and elementary level and there are 4500 students who attend those schools. Attempts for opening private schools by Turkish people has started firstly in Salonika and in other Rumeli cities before İstanbul.  (Akan, 2012: 40).

5.2.2. Term after Republic

Turkish nation, who had seen the collapse of Ottoman state and invasion of Turkish lands, had started war of independence under leadership of Mustafa Kemal Ataturk. In this period negative effects of some privates schools which belong to minorities got intense reactions. Merzifon American College one of these schools seen even in the hind end of creation is the one worked against national struggle. According to information which was given by Minister of Internal affairs Fethi Bey in assembly has indicated that this school was a “political club” which was established for supporting Pontus Empire and center of Rum provocations and plans. College’s Turkish teacher Zeki Bey was killed by students and Rum teachers of the schools since he had informed the Secret Pontus Rum organization to government.   (Akyüz, 2007: 218).

Number of wealthy schools belong to Turkish people were three when Republic was established.  Law on unification of Education was enacted in 3rd March 1924. All schools including the private ones were affiliated with Board of Education by this law. First school opened in Republic Period was TED College which was established in 1928 with leading of Ataturk. TED College would build dormitories for smart and hardworking students of Anatolia who could not find financial opportunities for education by maintaining opportunity for those students and support their education. Moneyed schools of which number reached to 28 between 1920 and 1950, reached the number of 112 in 1950 – 1960 and it indicated that it made a jump and reached four folds number in ten years.  (Akan, 2012: 41).

New mobilizations have started about private schools with the 1961 constitute taken effect in Turkey. Private schools were accepted in 21st article of constitution that education and teaching is free under inspection and supervision of state and it was decreed to be regulated by law accordingly with level which is desired to be reached by public schools. So that law has expressly declared that teaching and education should be free under inspection and supervision of state and it was clearly highlighted that teaching and education could not be taken under monopoly of state for any reason. (Uygun, 2003: 114).

In 1962 first private higher education school was opened without enacting of new law in constitution related to private schools. Number of higher education schools reached to 44 in 1969. Self-employed entrepreneurs used their preference to open more higher education schools with respect to supply demand relationship since the opportunities for higher education which were provided by state are limited. However in constitution there is a provision about that universities can be established by state and law so that there is doubts about whether higher education schools can be considered as university or not.  (Akan, 2012: 44). Second mobilization related to private schools started with mid-1980s. With laws numbered 1739 and 222 and Law of Private Education Institutions Numbered 625 set opening private education institutions free Within framework of provisions of 27 and 42nd articles of 1982 constitution(Uygun, 2003: 114).  Education and teaching in Turkey is performed under inspection and supervision of state. According to 3 subparagraph of 42nd article of 1982 constitution titled Teaching and Education Right and Duty. In question law had amendments in time and finally it was abolished with Private Education Institutions Law numbered 5580 which was enacted after being published on official newspaper dated 14.02.2007 and numbered 26434. (Taşkın, 2010: 160).

 

5.3. Management of Private Education Institutions

Management of education is private field of public administration also school management is application of education management in a limited area. Majority of schools and other institutions which have educational activities are generally affiliated to state. Education is conducted under inspection and supervision of state even in schools institutions established and operated by private sector. (Gürsel, 1997: 48). Differently from public schools; private schools are independent at formation of their staff. Moreover private schools present more equipped implementation in terms of given education.

There are activities which should be performed by organization managers in all organizations including schools. These activities assisted as determination of objectives, realization of objectives, maintaining the sustainability of organizational system and ensuring organization has a compatible integrity with its surrounding. School is the gate of educational organization which is open to public and where it faces with people. Therefore problems of school affect society and problems of society effect school just after they occur without delay. Effects of these problems can only be sensed in top level organization after they are recognized in schools. (Yanık, 2008: 12). In this respect studies for application of new developments which occur in management area in recent years at school management field increases rapidly.

School is the common name for the institutions which undertake the function of educating individuals in a society. Education activities which are prepared previously according to needs of individual and society provided for group of students and desired behavioral change is tried to be obtained. (Çalık, 2003: 5). School as a social institution had occurred as result of needs of individual and society. School is an institution which has a certain place that continues for a certain time period, of which student and teachers’ change, that addresses wide population, continues educational process with planned and programmed manner and it is formed within general and professional forms.  (Çallı, 2009: 2).

Family School is the second basic institution for socialization process after family. This institution has the responsibility of realization of some certain learning models. School becomes successful as it maintains learning for the individuals which will allow them to continue a peaceful life.  (Halis, 2003: 8). Turan (2011), defines schools as open systems which take some inputs from society, trains human for a certain time period according to properties of input, and puts the qualified person which is the output to the service of social environment, inspect programs and processes for increasing the quality of product, tries to take feedback to make changes in required times.  (cited by; Akkaya, 2011: 20).

School culture assigns what should be highlighted and expected from student and teacher in education and teaching which is primary duty of school. School ambient is a whole of internal features which effect the behaviors of managers, teacher and students and distinguishes one school from other. (Çelik, 2003: 33). In addition to these properties, school should be managed with modern manner. Skill, knowledge, behaviors and values, objectives which may be considered as abstract are tried to be acquired in education and teaching realized in private schools. Management understanding in private schools are realized by adopting modern management techniques.

Main function of schools is to provide individuals to acquire certain knowledge, skills and attitude within a system and coordination. This duty both extends and diversifies the responsibilities of schools. Schools are supposed to realize these duties by attributing them to philosophical grounds they have. Schools have to be pioneer of developments and practitioner of required innovations. (cited by; Akkaya, 2011: 21). However it was proven with researches that mention situation is more common in today’s private schools.

In one way school management is application of educational management into a limited area. Objectives and structure of education system outlines the borders of this area. As educational management as formed by application of management into education; school management is formed by application of educational management for the school as well. Importance of school management arises because of tasks of management. Task of school management is to keep the school alive as to proper aims. (Çalık, 2003: 5).   Subjected situation is also valid for private schools.

School should be appropriate and attractive with respect to Physical structure, appearance, usage, being compliant in terms of sanitary conditions. Clean, well kept, well equipped schools not only effects moral but also they effect the behavior. Students, teachers, manager and architects have stated different opinions about properties and arrangement of physical structure of school. These opinions can be evaluated after comparing with student requirements and educational objectives. Usage area and tools such as washbasin, toilet and desk should also be proper with growing features of students (Başar, 2005: 20).  While probability of realizing of all these are limited in public schools, all are designed by carefully thinking in private school. This situation is a factor which facilitates management of private schools.

School management directly effects classroom management. School managers who know teachers better than everyone may assist teachers to improve their abilities. And this is important since it may effect classroom management positively. (Akın, 2006: 14). School has to respond expectations of society since it is in continuous interaction with its environment. Knowing the properties of school as organization allows better understanding of its functions.  (Bursalıoğlu, 2010: 33). In conclusion providing qualified and productive education can be realized by good and modern management of schools. In the present time management of private schools cannot be realized by only management role. Hence private school managers should have management roles that we will mention below.

5.4. Leadership roles in Private Education Institutions

Leaders bring innovations to organizations and with this movement they are recognized and appreciated by their team for which they perform leadership. In this sense term of “head teacher” is more meaningful and comprehensive than “school manager” term. (Şişman, 2002: 6). Leader of educational institutions should understand the dynamics of changing process. Successful schools have leaders who can cope with obstacles which evolve during change processes in their management. Educational leader could understand resistance against change, should overcome it and should establish influence over educators. Education leaders should analyze skill, willingness, and information which are required for success and encourage people for this. (Arslan and Beytekin, 2004: 5). Being educational leader of private school manager has great importance for teacher and school.

In modern organizations educational leaders should firstly be wise and skillful. Because formation of educational politics, putting these politics in service, maintaining human and financial sources which are required by practices can only be possible by trained leader and staff. First of all leader should analyze system and its operation very well and should take precautions with respect to this and direct its properties. In this case competence level of educational leaders and growing them accordingly with this is highlighted. Because competence level of leader is closely related with success of implemented applications. (Gündoğar, 2010: 63). When applications in private schools are considered, it can be mentioned that there are more leadership roles as regards public institutions.

Identical behaviors cannot be expected from education leader and military leader. Accordingly with this; behaviors required to be presented by leader get changed. Also where tasks are performed are determiners of leader’s behaviors. As the duty area can be a room or building which is shared by all performers (school, hospital etc); it can be an organization which has spread over large area (municipality or forest management.) Therefore administrative scheme of an organization functional area is determinant factor for behaviors and features of a leader. Correspondingly, different work areas leads different leader requirements.  (Çetin, 2008: 82).

If some properties are mentioned about how leadership roles of school managers should be in private educational and teaching institutions, following order can appropriate. (Marulcu, 2010: 15-16);

– Maintaining required sources: Teachers assigned in private schools are in need of some kind of sources for performing, improving education and increasing their success. Those resources and inputs should firstly be maintained by private school managers. One of basic roles of private school manager is to be a source provider.

– Establishing well and continuous communication with teachers: Other feature which private school managers should have is to have skill of effective communication with school and surrounding. Private school manager should have contact and communication with teachers as much as with students.

– Informing and encouraging performer about innovation: School manager is expected to make informing about innovation and encouraging its employees to take risks about this subject for providing development in a school. .

– Maintaining information share between teachers: Private school managers should promote new information share between teachers.

– Placing team’s spirit and “we” understanding in private schools: Group and team successes should be promoted in private school rather than individual success; they should be awarded and celebrated. Private school manager should lead formation and continuance of a common culture which highlights the common behavior for providing integration in school.

– Providing participation and support of environment for the school: Support and participation of environment (business world, foundations, associations, occupational organizations etc) come to the fore in modern discussions related to private schools and necessity of providing more contribution in moral and material case by environment is mentioned. Private school manager should seek for cooperation opportunities related to outside of school and education with environment and should try to form the image of school which is integrated with its environment.

Educational leader should persuade teachers to provide their students participate courses effectively and therefore he should provide opportunity to perform their education and feel responsibility. In classroom applications, educational leader directs teachers to provide increasing of implementation opportunity and using information in different content. Educational leader should attribute works within school to learning groups which work in coordination  rather than attributing them to independent and competitive works.  (Arslan and Beytekin, 2004: 5).

Educational leaders are the people who work in schools, by effecting and directing their environment according to school’s objectives and undertake responsibility. However, in this study educational leader concept expresses managers and his assistants working for schools. (Gündoğar, 2010: 65.) In conclusion, leadership roles of school managers should be open to multi approaches and solution should apply decision making process as participating manner not from bottom to top.

5.5. Leadership Roles of School Managers in Private Educational Institutions and Their Effect over Education- Teaching

Leadership is a qualification given by group to person and also selected by group. Whereas superior assigned by appointment has to work according to his superior more than a group. Therefore leadership and superior are contrary to each other.  (Bursalıoğlu, 2012: 289).According to present modern management understanding; task of manager is defined as “leading”. Most of managers percept their task as “inspection” since they had seen from the former ones as that way. However this is a changing fact and manager is a leader ever after. Therefore improving features is recommended to manager. In this respect transition should ne made from boss manager to leader manager(Aydoğanoğlu, 2003: 15).

First duty of manager at school culture management is making significant contribution to formation of a powerful school culture. As a result of this formal and informal aspects of school integrate with each other. Managers, teachers and students are proud of schools that they are member of it. Similarly parents take the same pride. These common feelings provide fusion and intimacy between teachers, students and parents. (Özdemir, 2006: 418).

According to Peterson and Deal school manager (principal) is the key in formation of school culture. Managers convey the basic values, behaviors, expectation to school staff by means of their daily works and communications. Their actions, words and messages form the school culture in time. Either they encourage and award effective teachers and successful students or ignore them and waste themselves with their unproductive management and politics.  (cited by. Demirkol and Savaş, 2012: 263).  Educational leadership may facilitate the realization of school goals effectively Quality of education and teaching can be increased by highlighting the educational leadership, giving sufficient importance to educational leadership roles. Then thing which should be done is to decide how schools will be brought to their ideal situation from their current status.  (Gündoğar, 2010: 46).

Pursuant to Stimson (1999: 16-17); importance of educational leadership for school manager, teacher and school can be mentioned as following. (cited by; Öztaş, 2010: 40-41);

1. Importance for school manager:

– He has more successful and productive school

– While assigning the personnel with task, he becomes sure that they will be fulfilled

-He can improve his own management skills

– He can get rid of completing deficiencies of other people and allocate time for improving himself.

1. Importance for teacher:

– Teachers feel that they are important for school

– They increase and improve their skills

– They show more interest for their tasks

– They have more independency and responsibility in their works

– They become ready to undertake tasks where achieving other works have more value.

1. Importance for school:

– They have personnel who are willing and open to improvement

– They have managers who are ambitious to realize objectives and open to improvement. As a result of this they can attain more qualified outcome and process

Elmore (2000), summarizes the roles of school manager in an organization such as enriching knowledge and skills, forming culture that they should be improved, holding several units of organization together based on productivity and making the culture accountability of person who work in organization  about what they did dominant(Balyer, 2012: 76). School managers who are executors of education systems should present leadership  features (intellectual, character and social) since many variables  such as every school area is unique, each teacher or personnel has different personality, and difference in student’s age and persoanality features will be factor. (Çetin, 2008: 75).

School manager’s owning educational leadership properties has become subject of many researches. (Şişman, 2002: 29-30);

-As to De Bevoise (1984) school manager who has educational leadership is defined as the behaviors which are maintained for enhancing  the success of student which personally shown by manager or which was provided to be shown by other people.

-According to Daresh and Chingjen (1985) School manager who has educational leadership shows behaviors which significantly influence the teaching status of teacher and learning status of students directly or indirectly.

For Brunnet and Pankake (1990), School manager who has educational leadership is to be able to reveal the secret force of teaching staff for realizing the educational objectives of school and continue these during school processes.

School manager has to introduce the culture to environment after making contribution for the formation of it. Therefore more proper school-environment relationship can be created. Student parents adopt the school as long as they know the school culture. Well introduction of school may facilitate the use of some environmental opportunities for realization of school’s objectives. (Özdemir, 2006: 418). Researches which were conducted for roles expected to be realized by modern school managers (Foley, 2001; Bartel, 1990; O’Hair and Reitzug, 1997; Parks and Baret, 1994; Hall, 2005) defines the basic role of managers as facilitators. Within this context Foley(2001) pointed out that 77% of managers emphasize their works as facilitating works in school, 30,8% of them emphasized scheduling time, 23,2% of them emphasized  finding financial sources and developing relationships with society. (cited by. Balyer, 2012: 77).

Demands of school leadership has become very versatile and complex in 21^st century. Necessity of carrying school administration beyond managing, planning, budgeting, and discipline is highlighted. According to this  school manager is expected to lead forth education, prepare rich learning environments for students and teachers at school, to be engineer of new applications for increasing the specialty capacity of teacher, maintain environment for the teachers for providing them to share their specialty, and esteeming everyone’s (including parent )word in by opening democratic dialogue ways.  (Güngör et al., 2013: 59).

Educational leaders present effective and controlled management for the works always performed by school. However Deal and Peterson (1994) mentions that hierarchy destroys creativity and being devoted to school and turns employee school relationship to only economic framework. Furthermore learning activities may have difficulties while moving forward with strict methods of hierarchy. Education includes works which require consultancy, continuously changes and requires management according to situations such as teaching and inspection. Traditional management organization in a school management where such kind of works presents may create a process that may prevent formation of creative learning environment. (cited by  Beytekin, 2004: 10-11).

According to Dinham (2004), Managers of effective schools are open to innovation, support the personal development, develop positive relationships in school, and makes contribution to increase the quality of education by his behavior which suggest responsibility awareness because their interest to learning activities effect students positively. Managers in these school support fair sense by promoting teachers, providing sources, ensuring use of these sources for objectives. (cited by. Balyer, 2013: 182).

Leaders who use charismatic force generally have vision for their organizations. However vision is a symbol used by leader for showing an idealized future imagination. Charismatic leaders who are equipped with challenging symbols may have deep and extraordinary effects over their followers. It is more probable that these effect are useful effects in individual or social manner. (Özaslan and Gürsel, 2008: 356). Other role expressed by school managers in private schools is charismatic leadership. This leadership role will provide disappear of repressive behaviors which may occur in school. This will maintain relationship between school manager and teacher, student.

There are people who argues that in practice how much it will be possible for present school leader resist their jobs very complicated and multifaceted. In other words undertaking of managerial responsibility which has such diversity by only one person is questioned. Instead of this concepts such as development of school manager training program based on distributed leadership, leadership based on cooperation are pointed out. Also there are creative ideas which points out concept of leader training programs which are prepared to respond the special requirements based on career steps such as candidates, new school managers and experienced school managers (Güngör et al., 2013: 60).

Modern effective school should be structured as “learning organizations” and they should be managed according to this understanding. Managers in these schools are expect to act as “facilitators”. And this depends on formation of powerful culture. Also school manager is responsible for learning of teachers and students. School manager is mostly performs works as teaching leader. (Akyüz, 2002: 110). Even though Levine (2005) and Cooner, Quinn and Dickmann (2008) expresses that many roles which are added to present roles of managers prevent them to perform school leadership work, in current changing environment and school societies school managers are expected to perform the basic role which is referred as educational leadership.  (Balyer, 2012: 78).

Effective leadership depends on well matched interaction between features, behaviors of leaders and properties of organizational environment where leader is involved. In this sense effective leadership form of school manager is determined by his well knowing about individual properties of his teacher and well analysis of situational factors of school where he works.(Akyüz, 2002: 115). So that being only visionary or educational leader is not adequate for the private school leaders alone. According to Sahid (2004) managers have conflict between their traditional roles and their educational leadership roles and spend most of their time with managerial works rather than educational leadership. In this case it can be assessed that increasing academic success of student seems to be very difficult.  (Balyer, 2012: 79).

School leaders should create a successful home-school relationship and mobilize community member for coming together for correct cooperation for behalf of children and families. Manager acting for this direction should have the ability to mobilize all resources of community. Cooperation and partnerships should be based on entire community’s resources which addresses the needs of families and students. It should include families, health and social service institutions, business areas, universities faculties of education and others Adding families as leader at school, educator, program coordinator, volunteer, responsible for public relations is very prominent for creating an education and learning atmosphere at school. Educational leader should utilize people who may assist developing partnership and cooperation.  (Gündoğar, 2010: 71).

Things done and said by private school managers who (educational leaders) have all those features are to facilitate improvement of student’s learning. This has an affection to form the behavioral objectives of school manager. Generally school manager inspects school objectives with this opinion and assesses teachers, provides sources required for better teaching and organizes the improvement of personnel. Establishes professional relationships between teachers. Management should be accepted as leader for maintaining these.  (Öztaş, 2010: 43). In conclusion most proper starting point for educational leaders for easily solving problems and difficulties which they may encounter in educational institutions is alteration.

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION AND RECOMMENDATIONS

One of the most important duties of Private School Managers is continuously to follow changes at school around and to adopt organization and management structure of the school into those changes. Determining the aims which are reflecting the needs and expectations of the students who are the service receiver of the private school and reaching to those aims will be possible only through this way. Otherwise, it is not possible to operate private school efficiently. Therefore, while Private School Managers are implementing their facilities, beside they should solve the problems arising with adoption; on the other hand they should coordinate individual efforts and team activities so they should provide the school forwarding through aims of the school as an entirety. In this point, leadership roles become important at private schools.

The school managers as the leaders of private schools should estimate possible problems instead of arising any possible problem to make resolve them and therefore they should always take views of school community about any possible problems. If the leadership features of Private School Managers are set forth, then some problems that can be seen at the present education system resolved in the short term can be removed. When the Private School Managers gain leadership roles, they can be education leaders who make easy the education activities and solve the problems.

When functions of private schools are thought, it is possible to say the private schools need such leaders based to power of private teaching organizations, providing democratic operation, a model preparing all possibilities to perform duties of personnel and adopting such management style. However, the private schools as all other organizations can adapt to this world in which the information age is begun to be lived, only through well grown human power and to manage them efficiently. Teaching and education success in this point of course subject to owning leadership roles by the Private School Managers.

Existence of formal organization is not obligatory to allow composing leadership in private schools. There are leaders who lead the society despite of no official authority, also there are managers who cannot use their authority and cannot lead a group and masses despite of having wide authorities. Each manager cannot be a leader. Contribution of private School managers to education and teaching depends on their leadership roles than their official position and authorization. It is courage and risk management ability of the manager at extraordinary circumstances that makes him/ her leader in private schools as education organizations.

Consequently, it can be said that managers who are employed at the private schools undertake various leadership duties. Each leadership type is connected with cultural structure of private school. Briefly, leadership roles of private school managers provide great contributions to compose successful and efficient education composing. As a result, the following recommendations that will allow private school managers having leadership roles for efficient education and teaching can be submitted.

Recommendations;

– Present structure of private schools with new alternatives may cause new developments in education and country future. For this reason, their management plans should be supported for accessing to the modern management structures.

– Private School Managers should be provided to renew themselves, to attend postgraduate and doctorate programs at the universities to perform their education leadership roles.

– Private School Managers should provide an environment developing team culture among teachers as real education leaders, students and other personnel.

– Private School Managers should realize teachers’ behavior of encouraging to develop high level performance, education leadership roles like supporting and developing the teachers

– Private School Managers should be teaching leader to support teaching as the force of education leadership roles and they should have required features for this case.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

REFERNCES

Acar G. (2011). Okul Yöneticilerinin Etik Liderlik Davranışlarının Beden Eğitimi Öğretmenlerinin Örgütsel Adalet ve Motivasyon Düzeyleriyle İlişkisi, Ankara: Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Doktora Tezi.

Ağlargöz, O. (2012). Yetki, Güç ve Liderlik, Yönetim ve Organizasyon, Der: Celil Koparal, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayını.

Akan, S. Ç. (2012). Türkiye’deki Özel Okulların Finansman Olanakları ve Diğer Ülkelerle Karşılaştırılması, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul: Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.

Akgemci T. (2008). Stratejik Yönetim, Ankara: Gazi Kitabevi.

Akın U.(2006). Öğretmenlerin Sınıf Yönetimi Becerileri İle İş Doyumları Arasındaki İlişki, Tokat: Gaziosmanpaşa Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi.

Akkaya M. (2011). Sınıf Öğretmenlerinin Sınıf Yönetimi Becerileri İle Mizah Tarzları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi, İstanbul: Yeditepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi.

Aksoy S. (2012). Etik Liderlik ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışlarının Örgütsel Performansa Etkisi Üzerine Bir Araştırma, Gebze: Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi.

Aksu A., Fırat-Şahin N. ve Şahin İ. (2003). İlköğretim Okulu Müdürlerinin Kültürel Liderlik Davranışları, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, Sayı:36.

Akyüz, M. Y. (2002). Çağdaş Okulda Etkili Liderlik, Ege Eğitim Dergisi, Cilt:1, Sayı:2, ss.109-119.

Akyüz, Y. (2007). Türk Eğitim Tarihi, Ankara: Pegem Akademi Yayıncılık.

Alkın M. C. (2006). Liderlik Özellik ve Davranışlarının Belirlenmesi ve Konuyla İlgili Olarak Yapılan Bir Araştırma, Trakya Üniversitesi  Sosyal Bilimler Enstitüsü, Edirne: Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.

Argon T. ve Mercan M. (2009). İlköğretim Okul Yöneticilerinin Öğretim Liderliği Rollerini Gerçekleştirebilme Düzeyleri, The FirstInternational Congress Of Educational Research, Congress Programme & Abstracts of Presentations, Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi, Çanakkale.

Arslan H. ve Beytekin O. F. (2004). İlköğretim Okul Müdürleri İçin Eğitim Liderliği Standartlarının Araştırılması, XIII. Ulusal Eğitim Bilimleri Kurultayı, 6-9 Temmuz 2004 İnönü Üniversitesi, Eğitim Fakültesi, Malatya.

Arslantaş C. ve Dursun M. (2008). Etik Liderlik Davranışının Yöneticiye Duyulan Güven ve Psikolojik Güçlendirme Üzerindeki Etkisinde Etkileşim Adaletinin Dolaylı Rolü, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:8, Sayı:1.

Atlıoğlu Y. ve Şahin A. (2002). Liderlik Anlayışımız, Milli Eğitim Dergisi, Sayı:155-156.

Avcı U. ve Topaloğlu C. (2009). Hiyerarşik Kademelere Göre Liderlik Davranışlarını Algılama Farklılıkları: Otel Çalışanları Üzerinde Bir Araştırma, KMU İİBF Dergisi, Sayı:16, ss.1-20.

Aydın M. (2000). Kurumlar Sosyolojisi, Ankara: Vadi Yayınları.

Aykan E. (2004). Kayseri’de Faaliyet Gösteren Girişimcilerin Liderlik Özellikleri, Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 17, ss.213-224.

Aykanat Z. (2010). Karizmatik Liderlik ve Örgüt Kültürü İlişkisi Üzerine Bir Uygulama, Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Karaman: Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.

Bakan, İ. ve Büyükbeşe, T. (2010). Liderlik “Türleri” ve “Güç Kaynakları”na İlişkin Mevcut-Gelecek Durum Karşılaştırması: Eğitim Kurumu Yöneticilerinin Algılarına Dayalı Bir Alan Araştırması, KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, Cilt:12, Sayı:19, ss.73-84.

Baltaş A. (2007). Değişimin İçinden Geleceğe Doğru Ekip Çalışması ve Liderlik, İstanbul: Remzi Kitabevi.

Balyer A. (2013). Okul Müdürlerinin Öğretimin Kalitesi Üzerindeki Etkileri, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, Cilt:19, Sayı:2, ss.181-214.

Balyer, A. (2012). Çağdaş Okul Müdürlerinin Değişen Rolleri, Ahi Evran Üniversitesi Kırşehir Eğitim Fakültesi Dergisi (KEFAD), Cilt 13, Sayı 2, ss.75-93.

Barutçu E. ve Özbay Ö. (2010). Koçluk Yaklaşımının Yönetici ve İş Gören Üzerine Etkilerine İlişkin Bir Araştırma, Kilis 7 Aralık Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt:1, Sayı:1.

Barutçugil İ. (2006). Yöneticinin Yönetimi, İstanbul: Kariyer Yayıncılık

Başar H. (2005). Sınıf Yönetimi, Ankara: Anı Yayıncılık

Beytekin O. F. (2004). İlköğretim Okul Müdürleri İçin Eğitim Liderliği Standartlarının Araştırılması, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi.

Bolat T. ve Seymen O. A. (2003). Örgütlerde İş Etiğinin Yerleştirilmesinde Dönüşümcü Liderlik Tarzı’nın Etkileri Üzerine Bir Değerlendirme, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:6, Sayı:9, ss.59-85

Buluç B. (2009). Sınıf Öğretmenlerinin Algılarına Göre Okul Müdürlerinin Liderlik Stilleri İle Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, Cilt:15, Sayı:57, ss.5-34

Bursalıoğlu Z. (2010). Eğitim Yönetiminde Teori ve Uygulama, Ankara: Pegem A Yayıncılık

Bursalıoğlu, Z. (1975). Eğitim Yöneticisinin Yeterlikleri, Ankara: Ankara Üniversitesi Eğitim Fakültesi

Bursalıoğlu, Z. (2012). Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış, Ankara: Pegem Yayıncılık

Campbell, L., Simpson J.A., Stewart, J., Manning M. (2003). Putting Personality in Social Context Ext­raversion, Emergent Leadership and the Availabi­lity of Rewards, Personality and Social Psychology Bulletin, 29, pp.1547-1559

Can N. (2007). Öğretmen Liderliği Becerileri ve Bu Becerilerin Gerçekleştirilme Düzeyi, Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:22

Çabuk S. N. (2013). Kalite Yönetim Sistemlerinde Temel Kavramlar: Kalite Kontrol, Kalite Güvence ve Kalite İyileştirme, Kalite Yönetim Sistemleri, (Edit: Deniz Taşçı ve S. Nihan Çabuk), Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayınları

Çalık T. (2003). Performans Yönetimi, Ankara: Gündüz Eğitim ve Yayıncılık

Çalışkan E. N. ve Serinkan C. (2008). Liderlik ve Motivasyon Geleneksel ve Güncel Yaklaşımlar,  Ankara: Nobel Yayınları

Çallı Y. (2009). Türk Anayasa Hukukunda Eğitim Hakkı, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara: Yüksek Lisans Tezi

Çelik V. (2003). Sınıf Yönetimi, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım,

Çelik V. (2011). Eğitimsel Liderlik, Ankara: Pegem A Yayıncılık

Çelik V.(2011b). Yönetim ve Liderlik Kuramları, Türk Eğitim Sistemi ve Okul Yönetimi, (Edit: Vehbi Çelik), Ankara: Pegem A Yayıncılık

Çetin C. (2009). Liderlik Stilleri, Değişim Yönetimi ve Ekip Çalışması, İstanbul: Sosyal Yayınları

Çetin N. (2008). Kuramsal Liderlik Çözümlemelerinin Işığında, Okul Müdürlüğü Ve Eğitilebilir Durumsal Liderlik Özellikleri, Pamukkale Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 1, Sayı: 23

Deliveli, Ö. (2010). Yönetimde Yeni Yönelimler Bağlamında Lider Yöneticilik, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta: Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi

Demir C., Yılmaz M. K. ve Çevirgen A. (2010). Liderlik Yaklaşımları ve Liderlik Tarzlarına İlişkin Bir Araştırma, Alanya İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt:2, Sayı:1

Demirbilek T. (2003). Liderlik Tipleri Açısından İşçi Sendikası Yöneticileri Üzerine Bir Araştırma, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:5, Sayı:1

Demirkol, A. Y. ve Savaş, A. C. (2012). Okul Müdürlerinin Örgüt Kültürü Algılarının İncelenmesi, SDÜ Fen Edebiyat Fakültesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:25, ss.259-272

Demir-Uslu Y. (2011). Örgütlerde Yönetsel Etkinliğe Ulaşmada Yeni Bir Yaklaşım: Yaratıcı Liderlik, SÜ İİBF Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, Cilt:16, Sayı:22,

DPT (2001). Hayat Boyu Eğitim Veya Örgün Olmayan Eğitim Özel İhtisas Komisyonu Raporu, Sekizinci Beş Yıllık Kalkınma Planı, Ankara: Devlet Planlama Teşkilatı

Duman K. (2002). İlköğretim Okulu Yöneticilerinin Toplam Kalite Kültürüne Hazırbulunuşluk Düzeyleri (Sakarya İli Örneği), Sakarya Üniversitesi, Sakarya: Yüksek Lisans Tezi.

Durukan H. (2006). Okul Yöneticisinin Vizyoner Liderlik Rolü, Ahi Evran Üniversitesi Kırşehir Eğitim Fakültesi Dergisi (KEFAD), Cilt 7, Sayı 2

Efil İ. (2010). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Bursa: Dora Yayıncılık

Ekşi K. (2010). Sınıf Öğretmenleri ile Özel Eğitim Öğretmenlerinin Kaynaştırma Eğitimi ile İlgili Tutumlarının Karşılaştırılması, Marmara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, İstanbul: Yüksek Lisans Tezi.

Erdal M. (2007). İşletmelerde Dönüştürücü Liderlik Davranışlarının Analizi, Kahramanmaraş: Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Projesi.

Erdoğan İ. (1991). İşletmelerde Davranış, İstanbul: İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları

Eren E. (2010). Toplum Medya ve Etik, Antalya: Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi.

Ertürk C. (2008). Yöneticilerin Liderlik Davranışlarının örgütsel Başarı Üzerindeki Etkisi: Çanakkale Hazır Mutfak Sektöründe Uygulama, Çanakkale: Çanakkale 18 Mart Üniversitesi Yüksek Lisans Tezi.

Ertürk H. (2012). Okul Müdürlerinin Etik Liderlik Davranış Düzeylerinin İncelenmesi (Uşak İli Örneği), Uşak Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Uşak: Yüksek Lisans Tezi.

Fındıkçı İ. (2009). Bir Gönül Yolculuğu, Hizmetkâr Liderlik, İstanbul: Alfa Yayınları

Genç N. (2005). Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar, Ankara: Seçkin Yayıncılık

Gümüşeli A. İ. (2005). Eğitim Liderliği, artı@eğitim Dergisi,  Cilt:8, Sayı:6

Gündoğar D. (2010). Özel İlköğretim Okullarında Okul Müdürlerinin Eğitim Liderliğinin Veli Algılarına Göre Değerlendirilmesi, İstanbul: Maltepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi.

Güney, S. (2013). Davranış Bilimleri, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım

Güngör G., Keklik Y. ve Göktürk Ş. (2013). Eğitim Lideri Yetiştirme Programları 21.yy’a Hazır mı?, Marmara Üniversitesi Atatürk Eğitim Fakültesi 8. Ulusal Eğitim Yönetimi Kongresi, 07 – 09 Kasım 2013 İstanbul, ss.59-62

Gürsel M. (1997). Okul Yönetimi: Kuramsal ve Uygulamalı, Konya: Çizgi Kitabevi Yayınları

Gürsel M. (2012). Eğitim Yöneticisinin Yeterlilikleri: Endüstri Meslek Lisesi Yöneticilerinin Yeterliliklerine İlişkin Bir Araştırma,  Konya: Fakülte Akademi Yayınları, 3. Baskı

Gürsel, M. (2013). Türk Eğitim Sistemi ve Okul Yönetimi (Kuramlar, Süreçler, Uygulamalar), Konya: Çizgi Kitabevi, 10. Baskı

Gürsel, M. (2013). Yönetime Yeni Bakışlar, Konya: Çizgi Kitabevi

Gürsel, M. (2014). Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar, Konya: Çizgi Kitabevi

Gürsel, M. (2012). Eğitimde Yönetim ve Sisteme İlişkin Çeşitlemeler. Konya: Fakülte Akademi Yayınları, 2. Baskı

Halis İ. (2003). Modern Toplumda Okul ve Sınıf, Edit: Ömer Üre, Sınıf Yönetimi, Ankara: Mikro Yayınları

Ilgar L. (2005). Eğitim Yönetimi Okul Yönetimi Sınıf Yönetimi, İstanbul: Beta Basım Yayın

Karahan B. (2007). Karizmatik Liderlik Özelliklerinin Örgütsel Bağlılık Unsurları Üzerindeki Etkileri ve Bir Araştırma, Kocaeli: Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi

Karakaş A. (2009). Etkin Takım Yönetimi ve Etkin Liderlik Arasındaki İlişkinin Kamu ve Özel Sektör Bankalarında Ampirik Olarak İncelenmesi, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya: Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi

Karkın N. (2004). Kamu ve Özel Sektör Yöneticilerinin Liderlik Davranışları: Bir Literatür Analizi Denemesi, Türk İdare Dergisi, Sayı:445,

Kaya Ç. (2002). Liderler: Liderliğe Giden Yollar, İstanbul: Beta Basım Yayın

Kayıkçı K. (1999). Toplam Kalite Yönetiminde Liderlik, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi Dergisi, Sayı: 20

Kırel Ç. (2003). Örgütlerde Liderlik ve Kuramlar, (Edit: Enver Özkalp), Örgütsel Davranış, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayını

Kırmaz B.(2010). Bilgi Çağı Lideri, Ankara Barosu Dergisi, Sayı:3, ss.207-222

Koçel T. (2011). İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Beta Basım Yayım

Korkmaz M. (2008). Okul Müdürlerinin Liderlik Stilleri ile Öğrenen Örgüt Özellikleri Arasındaki İlişki Üzerine Nicel Bir Araştırma, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, Sayı:53

Kuş D. (2009). İlköğretim Programlarının, Örtük Programın ve Okul Dışı Etmenlerin Değerleri Kazandırma Etkililiğinin 8. Sınıf İlköğretim Öğrencilerinin ve Öğretmenlerinin Görüşlerine Göre İncelenmesi, Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul: Yüksek Lisans Tezi

Küken G. (2006). Türkiye’de Eğitim Felsefesi, Türkiye’de Eğitim Bilimleri: Bir Bilanço Denemesi, Ed: Muhsin Hesapçıoğlu, Alpaslan Durmuş, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım

Marulcu İ. (2010). Eğitimsel Liderlik ve Teknoloji Kullanımı Eğitimsel Liderlik ve Teknoloji Kullanımı, Süleyman Demirel Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi

Meydan C. H. ve Polat M. (2010). Liderin Güç Kaynakları Üzerine Kültürel Bağlamda Bir Araştırma, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, Cilt:65, Sayı:4

Mialaret G. (1999). Eğitim Bilimlerinin Epistemolojik ve Metodolojik Temelleri, Çev: Seçkin Özsoy, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, Cilt:32, Sayı:1

Özaslan G. ve Gürsel M. (2008). Eğitim Yöneticilerinin Güç Tipi Tercihlerinin Değerlendirilmesi, Selçuk Üniversitesi Ahmet Keleşoğlu Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı:25, ss.351-370

Özdemir S. (2000). Eğitimde Örgütsel Yenileşme, Ankara: Pegem A Yayıncılık

Özdemir S. ve Sezgin F. (2002). Etkili Okullar ve Öğretim Liderliği, Kırgızistan Türkiye Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:3

Özdemir, A. (2006). Okul Kültürünün Oluşturulması ve Çevreye Tanıtılmasında Okul Müdürlerinden Beklenen ve Onlarda Gözlenen Davranışlar, Türk Eğitim Bilimleri Dergisi, Cilt:4, Sayı:4

Özsalmanlı A. Y. (2005). Türkiye’de Kamu Yönetiminde Liderlik ve Lider Yöneticilik, Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:13, ss.137-146

Öztaş N. (2010). Okul Müdürlüğünden Eğitim Liderliğine Geçiş ve Karaman İli Örneği, Karaman: Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi

Sağır M. ve Memişoğlu S. P. (2012). İlköğretim Okulu Yöneticilerinin Öğretimsel Liderlik Rollerine İlişkin Öğretmen ve Yönetici Algıları, Eğitim ve Öğretim Araştırmaları Dergisi, Cilt:1, Sayı:2

Serin M. K. ve Buluç B. (2012). İlköğretim Okul Müdürlerinin Öğretim Liderliği Davranışları ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişki, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, Cilt:18, Sayı:3

Serinkan C. (2008). Liderlik ve Motivasyonda Güncel Konular, Liderlik ve Motivasyon Geleneksel ve Güncel Yaklaşımlar, Edit: Celalettin Serinkan, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım

Şahin F. (2012). Büyük Adam Düşüncesinden Liderlikte Özellikler Kuramına Kavramsal Bir Bakış, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt:13, Sayı:1

Şimşek M. Ş. (2010). Yönetim ve Organizasyon, Konya: Eğitim Akademi Yayınları

Şimşek Ş., Çelik A. ve Akgemci T. (2008). İşletme Becerileri Grup Çalışması, Ankara: Gazi Kitabevi

Şimşek, H. (2014). Osmanlı Devletinde Özel Okullar ve İlk Türk Özel Okulunun Tarihçesine Dair Yeni Bilgiler, bilig Dergisi, Sayı:68, ss.209-230

Şişman M.(2002). Öğretim Liderliği, Ankara: Pegem A Yayıncılık

Şişman, M. (1996). Etkili Okul Yönetimi, İlkokullarda Bir Araştırma, Eskişehir: Yayınlanmamış Araştırma Raporu

Taşkın, P. (2010). 5580 Sayılı Özel Öğretim Kurumları Kanunu ve Getirdiği Yenilikler, Ankara Barosu Dergisi, Yıl:68, Sayı: 4, ss.159-178

TDK (2014). Türk Dil Kurumu Büyük Türkçe Sözlük, 25.10.2014 tarihinde http://tdkterim.gov.tr/bts/ adresinden alınmıştır.

Tekin M.,  Güleş H. K. ve Öğüt A. (2010). Değişim Çağında Teknoloji Yönetimi, Ankara: Gazi Kitabevi

Tekin Y. ve Ehtiyar R. (2011). Başarının Temel Aktörleri: Vizyoner Liderler,  Journal of Yasar University, Cilt:24, Sayı: 6

Tekin, M. (1998). Girişimcilik: Kendi İşini Kurma ve İşletme,  Konya: Damla Ofset

Tengilimlioğlu D. (2005). Kamu ve Özel Sektör Örgütlerinde Liderlik Davranışı Özelliklerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Alan Çalışması, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, Güz

TOBB (2012). Türkiye Eğitim Meclisi Sektör Raporu 2011, Ankara: Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği

Töremen F. ve Yasan T. (2010). İlköğretim Okulu Yöneticilerinin Dönüşümcü Liderlik Özellikleri (Malatya İli Örneği), Pamukkale Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı:28

Tuna M., Bircan H. ve Yeşiltaş M. (2012). Etik Liderlik Ölçeğinin Geçerlilik ve Güvenilirlik Çalışması: Antalya Örneği, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve idari Bilimler Dergisi, Cilt: 26, Sayı: 2

Tunçer, P. (2011). Örgütsel Değişim ve Liderlik, Sayıştay Dergisi, Sayı:80, ss.57-83

Türk Z. ve Süngü A. (2004). İşletmelerde Liderlik ve Çatışma Yönetimi, Mevzuat Dergisi, Sayı:75

Uğurluoğlu Ö. (2010). Kendi Kendine Liderlik Stratejileri Üzerine Bir Araştırma, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 24, Sayı:1

Ulaş S. (2002). Toplam Kalite Yönetiminde İnsan Kaynaklarının Rolü: Liderlik Üzerine Bir Uygulama, Ankara: Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası, Uzmanlık Yeterlilik Tezi

Uygun S. (2003). Türkiye’de Dünden Bugüne Özel Okullara Bir Bakış (Gelişim ve Etkileri), Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, Cilt: 36, Sayı: 1-2, ss.107-120

Uysal E. (2004). Eğitime Felsefi Antropoloji Çerçevesinde Kavramsal Bir Yaklaşım, Cumhuriyet Üniversitesi İlahiyat Fakültesi Dergisi, Cilt: VIII, Sayı:2

Yağmur A. (2013). Etik Liderliğin Ve Etik İklimin Etik Dışı Davranışlara Etkisi: Ampirik Bir Çalışma, Gebze: Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi

Yalçın B. ve Ay C.(2011). Bilgi Toplumunda Öğrenen Örgütler Ve Liderlik Süreci Bağlamında Bir Örnek Olay Çalışması, Celal Bayar Üniversitesi S.B.E. Dergisi, Cilt:9, Sayı:1

Yanık H. (2008). İlköğretim Okullarındaki Yöneticilerin Etkili Okul Algıları, İstanbul: Beykent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi,

Yayla A. (2005). Eğitim Kavramının Etik Açıdan Analizi, Yüzüncü Yıl Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: II, Sayı:1

Yeşiltaş M., Çeken H. ve Sormaz Ü. (2012). Etik Liderlik ve Örgütsel Adaletin Örgütsel Sapma Davranışları Üzerindeki Etkisi, Muğla Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:28

Yıldırım A. (2010). Etik Liderlik ve Örgütsel Adalet İlişkisi Üzerine Bir Uygulama, Karamanoğlu: Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi

Yıldırım B. (2005). Eğitim Örgütlerinde Kültürel Liderlikle Meslek Ahlakı İlişkisi, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:8, Sayı:13

Yıldız M. (2007). Destekleyici Liderliğin Takım Çalışmasının Etkinliği İle İlişkisinin Değerlendirilmesi: Bir Araştırma, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli: Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi