Okul Yöneticilerinin Etkileme Becerileri

OKUL YÖNETİCİLERİNİN ETKİLEME BECERİLERİ

Dr. Mehmet BİREKUL[1]

Giriş

Kişilerarası etkileme süreci, bir kişinin duygu ve düşüncelerini değiştirmek ve iletişimi güçlendirmek için kullanılan etkileme taktiklerini ifade etmektedir (Newton ve Burgoon, 1990). Bu açıdan bakıldığında yönetici, kararları hayata geçirmek için diğerlerini etkilemek zorundadır. Bir kişinin (aktör) diğer kişileri (hedef) etkileme girişiminin başarısı, büyük ölçüde aktör tarafından kullanılan etkileme taktiklerine bağlıdır (Yukl, Seifert ve Chavez, 2008). Bu nedenle örgütlerde yöneticilerin etkileme sürecini nasıl yönetecekleri konusunda bilinç sahibi olmaları çok önemlidir.

Okullarda eylemleri başlatıp, sürdürmek ve devam ettirmek birinci derecede okul müdürünün sorumluluğundadır. Okul müdürleri; öğretmenleri güdülemede, örgütsel amaçlar etrafında birleştirmede, kendilerini okula adamalarını sağlamada ve en önemlisi de eğitim-öğretim sürecini geliştirmede etkilerini kullanmak zorundadır. Aynı zamanda bunları sağlarken de, öğretmenler üzerinde değişik etkileme yollarına ilişkin davranışları göstermek durumundadırlar. Bu yüzden okul müdürleri; etkilemenin önemi, etkileme yolları ve bu yollara ilişkin davranışları bilmeli ve okullarında da uygulamalıdırlar. Bunun için de bu alanda yeterliğe sahip olmaları gerekir (Akçay, 2003).

Okul müdürünün hangi davranışlarının söz konusu çıktıları etkilediği, dolayısıyla ideal bir öğretim liderliğinin hangi boyut ve davranışlardan oluştuğu konusunda bir uzlaşma sağlanamamıştır. Bu amaçla konu ile ilgili farklı yöntemlerle araştırmalar yapılmaktadır (Şişman, 2016). Eğitim sisteminin verimliliği okul yönetiminin amaçlarını gerçekleştirmesine bağlıdır. Okul yönetiminin amaçlarını gerçekleştirmesi ise büyük ölçüde okul yöneticisinin, yönetim ve liderlik yeterliklerine sahip olması ve bunları uygulayıp çalışanları etkileyebilmesine bağlıdır.

Okulun yönetim yapısı, yöneticilerin eğitim yönetimi alanında yetişmiş olup olmaması, yönetsel anlayış ve işleyişi, sınıfı etkiler. Okul yöneticileri, okulda etki ve gücü kullanmakla birlikte okul sisteminin önceliklerini ve kültürünü etkileyebilmektedirler. Bu araştırmada okul yöneticilerinin etkileme becerilerinin incelenmesini amaçlamıştır.

1. Etkileme

İnsanoğlu hayata gözlerini açtığı ilk günden itibaren çevresinde bulunan kişileri etkileme gayreti içindedir. Yeni doğmuş bebek ağlayarak çevresinde bulunan anne ve babasını etkilemekte ve ihtiyaçlarını anne ve babasına karşılatmaktadır. Zaman ilerledikçe büyüyen çocuğun, gülmesi ve konuşmaya çalışması ile çevresinde kendisini izleyenleri etki altına almayı öğrenmiştir. İnsanlar yapılarına göre bazısı konuşarak, bazısı susarak, bazısı tartışma yaratarak dikkatleri üzerine çekip karşı tarafta bulunanları etkilemek için çabalamaktadırlar. Bütün bunların sonunda amaç hep aynıdır. Yani karşı tarafta bulunan kişileri etkileyip ilgiyi üzerinde toplamaktır. İnsanlar büyüyüp yetişkin bir birey olduklarında da değişen çok fazla bir şey yoktur. Yine etkin, yine etkili olmak istemektedirler. Ancak bu durumda yöntemlerin değişmesi gerekmektedir. Anne ve baba olarak evlatlara karşı etkili olma, evliliklerde eşlere karşı etkili olma, işyerlerinde yönetici ise çalışanlarına karşı etkili olma, çalışan ise işine ve yöneticilerine karşı etkili olma durumundadırlar. Bu bağlamda etki hedeflere ulaşarak başarılı olmak için öğrenmemiz gereken önemli beceriler olarak karşımıza çıkmaktadır (Kaya, 2007).

Sözlük anlamı olarak etki, “bir kimse veya nesnenin başka bir kişi veya başka bir şey üzerindeki gücü, bir başka deyişle tesiri” anlamına gelmektedir (TDK, 2019). Açıkalın (1993) ise etkiyi, “başka bir insanın davranışlarının farklılaşmasına yol açan herhangi bir eylem” olarak tanımlamaktadır. Çalışma hayatında etki ise, ikna etme, iş görmeye isteklendirme, işgöreni harekete geçirme, ona yön verme ve yönlendirme gibi kavramlarla ifade edilebilmektedir (Sarıtaş, 1991).

Örgüt içinde çalışanlar arası etkileşimin başlaması ve devam ettirilmesi ile birlikte etki sürecinin varlığından söz edilebilir. Buda ancak çalışanların inanç, tutum ve değer yargılarını değiştirmek üzere yapılan bir teşebbüs olması ve çalışanlarda gözle görülür olumlu yönde bir değişim olması ile gerçekleşmektedir. Eğitim örgütleri birbirinden farklı istek, beklenti ve ihtiyaçları olan kişilerin bir arada bulunduğu kurumlardır. Bu kurumların hedefleri doğrulusunda örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için eğitim yöneticileri, etkiyi kullanmak zorundadırlar (Kondakçı ve Zayim, 2013). Etki sürecinde eğitim yöneticisini başarı ya da başarısızlığa götüren faktörlerden biri işgörenleri örgütün amaçlarını gerçekleştirmeye yönelten eylem ve davranışların içerdiği etkileyebilirlik seviyesidir. Aslında yönetim sürecinde gösterilen her türlü eylemin bir etkileme davranışı olduğu, başarılı yöneticinin etkileme yeterliliğiyle yakından ilgili olduğu ve yönetimin esasında etkilemeye dayandığı söylenebilir (Sarıtaş, 1991).

Etkileme yöneticinin işgörenlerinin yaptıkları çalışmalara yön verme, işgörenleri çalışmaya sevk etme ve yöneticinin işgörenler üzerinde gücünü kullanırken faydalandığı süreç olarak tanımlanmaktadır (Koçel, 2005). Açıkalın (1993) ise etkilemeyi bireyler arası ilişkilerde gerçekleştirilen bir iletişim hareketi olarak tanımlamaktadır. Etkileme kavramı, örgüt düzeni içerisinde farklı derecelerde ve bu derecelerin gerektirdiği ortamlarda farklı bir şekilde ortaya çıkabilmektedir. Örneğin örgüt içerisindeki üst düzey yöneticilerin örgütle alakalı yapacakları yenilik ve değişikliklerle işgörenlerini alt düzey yöneticilere göre daha fazla etkileme çabası içerisine girmektedirler. Alt kademedeki yöneticiler, örgüt sorunlarının çözümü için geliştirdikleri çözüm önerilerinin kullanılması için işgörenlerini etkilemeye çalışmaktadırlar. Yöneticilerin örgüt içinde işgörenlerine karşı etkin performans göstermeleri, örgütün amaç ve hedeflerine ulaşması için aldıkları kararların örgüt üyelerince kabul edilmesi, desteklenmesi ve uygulamaya koyulması etkileme için son derece önem arz etmektedir (Yukl, Chavez, & Seifert, 2008).

2. Okul Yöneticisinin Etkililiği

Eğitim yönetimi; eğitim örgütlerini saptanan amaçlara ulaştırmak üzere insan ve madde kaynaklarını sağlayarak ve etkili biçimde kullanarak, belirlenen politikaları ve alınan kararları uygulamaktır. Okul yönetimi ise, eğitim yönetiminin bir alt uygulama alanıdır. Eğitim yönetimi sistemle ilgilenirken, okul yönetimi okul düzeyinde yoğunlaşan sorunlarla ilgilenir. Yani eğitim yönetimi, eğitime makro düzeyde; okul yönetimi, mikro düzeyde bir bakış açısı ile yaklaşır (Erdoğan, 2000). Etkili okulu oluşturma ve sürdürmede, yöneticinin bir eğitim ve öğretim lideri olarak önemli bir yerinin olduğu, birçok araştırmacının üzerinde birleştiği bir konudur. Okul yöneticilerinin başlıca yönetim alanları, eğitim-öğretim sürecinin yönetimi, insan kaynağının yönetimi, fiziki kaynakların yönetimi, dış çevrenin yönetimi, okul kültürünün ve değişmenin yönetimi olmak üzere beş boyutta toplanabilir.

Eğer okullar, kendilerinden beklenen amaç, misyon ve işlevleri mükemmel bir şekilde yerine getiriyorsa; öğrenciler, öğretmenler, yöneticiler, okul yönetim kurulu üyeleri, diğer okul çalışanları, aileler, toplum, yerel ve ulusal düzeyde politikacılar, kısaca okulla ilgili herkes, okulun işleyişinden üst düzeyde doyum sağlıyorsa, bu durumda etkili ya da etkisiz bir okuldan söz etmek pek anlamlı olmayacaktır. Ancak bazı okullar, kendilerinden beklenen söz konusu işlevleri üst düzeyde gerçekleştirirken ve okulla ilişkili kesimler ve paydaşlar, söz konusu okulların eğitiminden doyum sağlarken diğer okullar bunu sağlayamazsa, bu durumda iki okul kümesi arasındaki bazı farklılıkların belirlenmesi gerekli olabilir. İşte etkili okul akımı, başlangıçta bir bakıma başarılı ve başarısız olarak nitelendirilen okullar arasındaki söz konusu farklılıkları belirlemeye dönük olarak ortaya çıkmıştır (Şişman, 2016). Öğretimsel liderlik. tamamen eğitimsel liderliğe uygun olarak geliştirilen bir liderlik biçimidir. Etkili okul üzerinde rol oynayan önemli unsurlardan birinin güçlü öğretimsel liderlik olduğu belirlenmiştir (Çelik, 2000). Bayrak (2001)’a göre öğretimsel liderliğin temel hareket noktası, öğretimin geliştirilmesidir. Öğretimsel liderliğin amacı sınıfta ve dolayısıyla okulda daha güçlü değerleri öne çıkartan bir vizyonun geliştirilmesidir. Bu anlamda öğretimsel lider rolündeki okul yöneticisi, eğitim programlarının hazırlanması, uygun öğretim teknolojileri ve yöntemlerinin seçimi, çocuk ve ergenlik psikolojisi gibi öğretimi doğrudan etkileyen konularda derin bilgi ve beceriye sahip olan kişidir.

Etkileme, yönetim olayında ve özellikle eğitim yönetiminde çok önemli bir yer tutar. Örgütte bulunanları etkileme kolay bir iş değildir. Etkilenmesi gereken kişilerin, kendilerini alanlarının uzmanı olarak algıladıkları durumlarda, etkileme, daha da zorlaşmaktadır. İşgörenlerin tutumlarını, değer yargılarını, inançlarını ve davranışlarını değiştirmeye yönelik bir girişim sonunda, istendik yönde gerçekten bir değişme oluşturulmuşsa, bir etkilemeden söz edilebilir. Örneğin bir okulda belli çevrelerden gelen öğrencilerin başarılı olabileceklerine inanmayan bir öğretmenin, bu inancını değişmesini sağlama, bir etkilemedir. Bunu başaran yöneticinin, lider olarak nitelendirilmesi gerekir. Burada bilinmesi gereken bir nokta, söz konusu davranış değişikliklerinin, örgütün amaçlarını gerçekleştirmesine katkıda bulunucu nitelikte olmasıdır (Aydın, 1994).

Etkili okullarda yöneticilerle ilgili bazı belirlemeler şöyle sıralanabilir (Şişman, 2016):

-Okulun vizyon ve amaçlarının paylaşılmasına öncülük eder,

-Öğretmen ve öğrenciler hakkında yüksek beklentilere sahiptir,

-Eğitim-öğretimle ilgili konularda okul toplumunun üyelerine liderlik yapar,

-Eğitim-öğretim sürecini değerlendirir,

-Okul programının değerlendirilmesine ve geliştirilmesine öncülük eder,

-Öğretmen ve öğrencilerden başarılı olmalarını bekler,

-Okulda her türlü başarının ödüllendirilmesini sağlar,

-Okulun her yerinde görünür ve sınıfları ziyaret eder,

-Okulda iyi bir çalışma ve öğrenme ortamının oluşmasına öncülük eder,

-Okuldaki zamanının çoğunu eğitim ve öğretim işlerine ayırır,

-Okulda zamanın etkili bir biçimde kullanılmasını sağlar,

-Öğretmenlerin meslekî yönden geliştirilmesine dönük etkinlikler düzenler,

-Çevrenin ve velilerin okula destek ve katılımını sağlar,

-Okulda güçlü bir okul kültürü ve olumlu bir iklim oluşmasına öncülük eder.

-Okulda iyi bir davranış ve rol modeldir.

Etkili okullarda yönetici nitelikleriyle ilgili olduğu kadar öğretmen yeterlilik ve nitelikleriyle ilgili de bazı özellikler sıralanır. Okuldaki eğitim-öğretim faaliyetleri büyük ölçüde öğretmenlerin rehberliğinde sınıf ortamında gerçekleşir. Sınıf içindeki öğrenmelerin kalitesi, sınıfın organizasyonu, öğrenme amaçlarının belirlenmesi, içeriğin düzenlenmesi, öğretme-öğrenme sürecinin yönetimi, öğrencilerin öğrenmelerinin değerlendirilmesi, geri bildirim ve düzeltme gibi süreçleri kapsar. Etkili okulda öğretmen nitelik ve davranışlarıyla ilgili olarak özetle şunlar sıralanabilir (Şişman, 2016). Karar alma sürecine öğrencilerin katılmaları özellikle devamsızlık sorunu olan okullarda öğrencilerin okula aidiyet duygularını da güçlendireceğinden, bu sorunun azalmasına da katkı sağlamış olacaktır (MEB, 2008).

Okul yöneticisi bir taraftan öğretimsel liderlik davranışı göstermeye çalışırken, diğer taraftan okulu tehdit eden risk faktörleriyle de mücadele etmek zorundadır. Güvenilirliğini kaybeden ve daha fazla risk altında bulunan okullar, örgütsel saygınlığını kaybederler. Veliler çocuklarını okula teslim ederken sadece eğitim kalitesine değil, okulun güvenli ve güçlü bir okul kültürüne sahip olup olmadığına da bakmaktadırlar (Çelik, 2006). Okul yöneticisinin asıl işi öğrencinin öğrenmesine uygun bir ortamın oluşturulmasıdır. Bunun için okul yöneticisi bir öğretim lideri olarak hizmeti sunmak durumundadır. Öğretmenleri sınıflarında ziyaret etme, okul koridor ve sınıflarında dolaşma, okulda doğru zaman ve yerde görünme, okulun genel gidişatını sürdürme yöneticinin temel işleri arasındadır. Yönetici artık ofisinin sınırlarını aşmalıdır. Etkili okulda okul yöneticisi çeşitli uzmanlar arasında bir katalizör, bir koordinatör olma durumundadır. Okul yöneticisinin öğretim lideri olarak görev yapması onun koordinatörlüğünün benimsenmesini kolaylaştıracaktır (Balcı, 2007). Etkili okul müdürlerinin özellikleri şöyle sıralanmaktadır: Okulun akademik başarısını belirlemek, öğrenci ve öğretmenlerde yüksek beklentiler oluşturmak, öğretimsel liderlik, çalışanlarla işbirlikçi ve katılımcı yönetim, kaynakları ve zamanı etkili ve verimli kullanmak, okulda düzeni sağlamak ve sonuçları iyi değerlendirmektir.

Okul yöneticilerinin etkileme becerisine güç kazandıran kaynaklar şöyle sıralanmaktadır (Erdoğan, 2000);

–Teknik Güç: Planlama, liderlik teorileri, örgütsel yapılar, zaman planlaması gibi konularda sahip olunan bilgi ve becerilerin sağladığı güçtür,

–İnsan İlişkileri Gücü: Okulda çalışılan ve çevrede bulunan kişilerle kurulan sağlıklı ilişkilerin sağladığı güçtür,

–Eğitimcilik Gücü: Eğitim, öğretim ve okulun işleyişi ile ilgili konularda sahip olunan bilgi ve becerilerin sağladığı güçtür,

–Sembolik Güç: Okuldaki işleyişlerin ne anlama geldiğini açıklayan, değer sistemlerinin sağladığı güçtür,

–Kültürel Güç: Okulda belirli süreçlerden geçerek oturmuş olan değerler ve ilkelerden oluşan informal yapının sağladığı güçtür.

3. Okul Yönetiminde Etkileme

Farklı grupların, istek beklenti ve baskı gibi dinamiklerinden oluşan örgütler okullardır. Okullardaki tüm paydaşlar (yönetici, öğretmen, öğrenci ve veli) birbirleri ile etkileşim halindedirler (Açıkalın, 1993). Okullarda yönetimin işleyişine yön veren kişiler okul yöneticileridir. Okul yöneticilerinin görevi örgütü ilgilendiren tüm paydaşları etkin bir şekilde harekete geçirerek okulu amaç ve hedeflerine götürmektir (Taymaz, 1995).

Okul örgütlerinde eğitim öğretim süreci etkileşime dayanmaktadır (Başaran, 2008). Okul yöneticilerinin de bu etkileşim kabiliyetine ulaşabilmeleri, teknik ve mesleki yeteneklerini, iş görenlerinin görevlerini yapmalarını sağlayacak şekilde hareket etmeleriyle gerçekleşecektir. Okul yöneticilerinin geniş kapsamlı bir etkileme gücüne sahip olması halinde okulun etkinliğini de artıracaktır (Sarıtaş, 1991). Okullarda etkileşimin yüksek düzeyde olması için yöneticilerin sahip olması gereken bazı özellikler vardır. Bunlar; öğretmenlerin görevlerine bağlılığını artırma, diğer personelin kendilerinden beklentilerini karşılama ve okulun başarı ile devam edebilmesi için görevlerini etkin bir şekilde yerine getirebilmedir (Koşar, 2016).

Okul yöneticileri, öğretmenlerini ve diğer çalışanlarını etkilemek için bazı taktikleri kullanmaktadırlar. Ancak bu taktikleri belirlerken duruma uygun taktikleri seçmek durumundadırlar. Okul yöneticileri iş görenlerini etkilerken genellikle yumuşak taktikleri kullanmaktadırlar. Rasyonel ikna, danışma, takdir etme, kendini benimsetme bu taktiklerden bazılarıdır (Dağlı, 2015).

Okul yöneticisinin öğretmenleri etkileme de baskı taktiğini kullanması etkilemeyi olumsuz sonuçlandıracaktır. Sürekli yasal dayanak sunma ya da baskı gibi sert taktiklerin kullanıldığı okul ortamlarında öğretmen ve yöneticiler arasındaki güven düzeyi azalmakta, okulun akademik başarısı düşmekte ve davranış değişikliğinin olmasında direnç gösterilmektedir (Koşar, 2013). Bundan dolayı eğitim kurumlarındaki yöneticiler etkileme taktiklerini özenle seçmek zorundadırlar. Okullarındaki etkililiği artırmak, değişim yaratmak ve bir projeyi uygulayabilmek gibi hedefleri olan okul yöneticilerinin öğretmenleri etkileme çabaları çok daha fazla bir önem arz etmektedir. Bu yüzden yumuşak ikna taktiklerini kullanarak öğretmenlerin güvenini kazanmış bir okul yöneticisi, mantıksal dokümanlar kullanarak bir projenin öneminden bahsettiğinde öğretmenleri bir projede görev almaya ikna edebilmektedir. Bununla birlikte öğretmenlerin okullarına olan duygusal bağlılıklarını da artmaktadır. Okul Yöneticilerinin öğretmenlerle işbirliği içinde olması, beraber hareket etmesi, öğretmenlerin ihtiyaçlarını, değerlerini ve inançlarını önemsemesi öğretmenlerin bağlılıklarını artırarak örgüte yararlı olma hissi verebilmektedir. Bunun için okul yöneticilerinin, okulda öğretmen davranışları konusunda gerekli analizleri yapmalı ve bu yolda gereken adımları atması gerekmektedir (Dağlı, 2015).

4. Okul Yöneticisinin Etkilemede Kullanacağı Güç Kaynakları

Okulu müdür yönetir. Bu süreçte müdür yardımcı olarak gücü kullanır. Güç birisine kendi istediklerini yaptırabilmektir. Güç yöneticilerin kullandığı bir araçtır. Yöneticiler güçlerini çeşitli kaynaklardan sağlar. Güç farklı çeşitlere ayrılır; zorlayıcı güç, uzmanlık gücü, meşru güç, yasal güç ve referans gücü. (Şişman, 2016). Okul Müdürü, okula çeşitli yollardan kaynak sağlayan, halk ile kucaklaşabilen, insani yeteneklerini üst düzeyde kullanabilen, öğrenime açık ve iyi bir lider olmalıdır. (Yıldırım, 2010). Saygınlığı genel bir özellik olarak nitelendirmek mümkündür. Çeşitli araştırmaların sonuçlarına göre, konuşmacının saygınlığı ile dinleyicilerin fikir değişimleri birbiriyle ilişkilendirilebilir. Saygınlığı yüksek bireylerin etki gücü normal bireylere göre daha fazladır (Yüksel, 2012).

4.1. Zorlayıcı Güç

Zorlayıcı güç, ödüllendirme işleminin tam tersidir yani ödüllendirmeden daha çok cezalandırma, baskı kurma ve çalışanları korkutarak istediğini yaptırmadır. Örneğin, disiplin suçu verme, tehdit etme düşünülebilir. Yöneticinin bu gücü kullanması çalışanlarının düşmanlaşmasına yol açabilir (Şişman, 2010). Korkunun bazı durumlarda zorlayıcı güç olarak kullanılabilir fakat sevgi gücünün korku gücüne göre etkili olduğunu açıklamak gerekir. Aslında korku insanların tepkilerinin davranışa yöneltilmesidir. Bunun yanında uygun yaklaşımlarda benzer etkiler yaratmaktadır. Korku gücünün ikna için kullanılmasıyla insanlar, çokluk önleyicilerini hayata geçirebilmektedir (Yüksel, 2012).

4.2. Meşru Güç

Meşru güç, yöneticinin çalışanlarının değer ve inançlarından aldığı güçtür. Bu güç var olduğunda çalışanlar yöneticinin kendilerini kabul etme hakkının bulunduğunu kabul ederler. Örneğin, fazla mesai yapma, başka bit göreve atanma gibi konularda yöneticilerine yardımcı olurlar (Şişman, 2016). Bireyin istememiş olduğu seçeneklerin varlığında bu güç kullanılabilmektedir. Geçmiş zamanlara bakıldığında insanların ikna yeteneğini aşırı seviyelere çıkartarak çok büyük toplumları etkilediği, günümüzden bile daha etkili yöntemlerin kullanıldığı görülebilmektedir (Yüksel, 2012)

4.3. Uzmanlık Gücü

İknacı, ikna konusunda uzmanlaşmış, iletişimde etkili bir şekilde başarılı kişidir. Başarılı bir iknacı; iletişimi etkili kullanabilen ve alıcılara güven aşılayabilendir (Sandıkçıoğlu, 2012). Bu güç, yöneticinin kişisel yetenekleri doğrultusunda yargılama yeteneğinden kaynaklanır. Uzmanlık gücü, çalışanların sahip olmadığı fakat ihtiyaçları olan yargılama yoluyla yöneticinin çalışanlarının davranışlarını kabul etmesidir.

Bu gücün olduğu kurumlarda çalışanların, yöneticilerin kendilerinden daha deneyimli olduğuna ve yargılama gücüne sahip olduğuna kabul etmesidir (Şişman, 2010). Zekanın ikna gücünü arttırdığı bilinmektedir. Aslında, zeki bireylerin ikna edilemeyeceği düşünülür. Fakat zeki insanlar kaynağı daha iyi odaklanacakları için ikna olma ihtimalleri artar. Bunların yanında da ikna etmenin kabul etme direncine karşı gelmek zorunda olduğu ortadadır (Yüksel, 2012).

4.4. Referans Gücü

Referans gücü, çalışanların kendilerini yöneticilerle özdeşleştirdiği, kendilerinin yerine koyduğu bir güçtür. Bu güç çalışanların gözünde, yöneticinin karizmatik lider duruşu vardır (Şişman, 2016). Kaynağın iletişim gücü ve kaynağın, kendini sevdirebilmesi ikna gücünü arttırır. Alıcıların kaynağı güvenilir ve saygın görmesi ikna gücünü yüksek oranda arttıran etkenlerdendir (Sandıkçıoğlu, 2012).

4.5. Yasal Güç

Yasal güç, kaynağını yazılı metinlerden, yasalardan alan güçtür. Yöneticinin bu gücü makam gücünden gelmektedir. Çalışanlar yöneticiden gelen istekleri yapmakla yükümlü olarak görebilir. Fakat bu kurallara uyma gönüllü olamaya da bilir. Bazen ise yöneticiye karşı çalışanların direnç göstermesi olabilir. Bu istekler, çalışanların görev alanlarına yönelik olduğunda çalışanın arzuyla karşılayıp karşılamaması beklenmez (Şişman, 2016). İknacıların alıcıların yaşam tarzları, kültürleri, düşünceleri hakkında bilgi birikimine sahip olmalıdır. Bunun yanında da kendi deneyimleri ve bilgi birikiminin yüksek olması gerekmektedir (Sandıkçıoğlu, 2012).

Sonuç

Etkileme taktiği, bir insanın tutum ve davranışını etkilemek için kasıtlı kullanılan davranış biçimi olarak ifade edilmektedir. Bir yöneticinin etkililiği plan ve programlar üzerinde değişiklik yaparak, plan ve önerileri destekleyerek, yeni görevlerin başarıya ulaşması için kaynak sağlayarak ve zamanında bilgi sağlayarak diğerlerini etkileme yeteneğinde yatmaktadır. Örgütte bulunanları etkileme, kolay değildir. Etkilenmesi gereken kişilerin, kendilerini alanların uzmanları olarak algıladıkları durumlarda etkileme işi daha da zorlaşmaktadır. İşgörenlerin tutumlarını, değer yargılarını, inançlarını ve davranışlarını değiştirmeye yönelik bir girişim sonunda, istendik yönde gerçekten bir değişme oluşturulmuşsa bir etkilemeden söz edilebilir.

Okul müdürlerinin kullandıkları etkileme taktikleri ile ilgili yapılan çalışmalarda, genellikle okul müdürlerinin akılcılık, kendini sevdirme, karşılık verme, arkadaşlık, sebep gösterme, koalisyon ve pazarlık yapma, danışma gibi ılımlı taktikleri kullandıkları tespit edilmiştir. Okulda öğretmenlerin davranışlarını etkilemek, etkin bir değişim için gerekli olan güven ortamını oluşturabilir. Fakat okulda etkileme taktiklerinin kullanımı, güven ortamının yok olmasına da sebep olabilir. Baskı ve kurallara uygunluk gibi bürokratik kontrol biçimleriyle ilgili etki taktikleri, değişim için gerekli güven iklimini oluşturamayabilir. Rasyonel ikna ve danışmanlık, ortak değerler oluşturma gibi taktikler güven ikliminin oluşmasını sağlar. Örneğin eğitim örgütlerinde okul yöneticisinin, baskı taktiğini kullanarak öğretmenleri etkileme çabası sonuçsuz kalacaktır. Çünkü öğretmenler, kurallar gereği okul müdürünün verdiği görevi yapmak zorunda gibi olsalar da, öğretmenlerin baskı taktiği ile etkilenerek bir görevi başarmaları pek olası değildir. Fakat okul yöneticisinin mantık yoluyla ikna, istişarede bulunma, takdir etme gibi taktikleri kullanması öğretmenlerin güveninin kazanılması açısından önemlidir.

Özetle eğitim kurumlarında yöneticiler tarafından kullanılan etkileme taktikleri, özenle seçilmek zorundadır. Özellikle okullarda değişim yaratmak, bir projeyi uygulayabilmek, okulunun etkililiğini arttırmak gibi hedefleri olan okul yöneticilerinin öğretmenleri etkilemesi ayrı bir önem arz etmektedir. Öğretmenler, her ne kadar bürokratik bir kurum olan okulda formal bir çalışma ortamında bulunsalar da öğretmenlik mesleğinin doğası ve sınıf içi uygulamalar öğretmenlere belirli bir ölçüde özerklik sağlamaktadır. Bu yüzden okulda daha proaktif, başarılı ve okulun tüm çıkarlarını gözeten öğretmenleri etkilemek yönetim sanatının bir parçası olduğu söylenebilir. Örneğin okul müdürünün akıl yoluyla ikna, istişarede bulunma, işbirliği yapma ve teşvik edici talepte bulunma taktiklerini kullanması öğretmenlerin görev bağlılığını arttırabilir. Öğretmenlerin güvenini kazanmış bir okul müdürü, mantıksal argümanlar ile bir projenin önemini açıkladığı zaman öğretmenleri projede sorumluluk almaya ikna etmekle birlikte öğretmenlerin duygusal bağlılıklarını da arttırabilir. Benzer şekilde okul ortamında bir talepte bulunan okul müdürünün öğretmenlerle işbirliği yapması, plan ve stratejileri beraber gözden geçirmesi, öğretmenlerin ihtiyaçlarını, değerlerini ve inançlarını önemsemesi öğretmenlerde heyecan ve yararlı olma hissi uyandırabilir. Bundan dolayı okul müdürünün, okulda insan davranışları konusunda sağlam analizler yapması ve uygun adımları atması gerekmektedir.

Kaynakça

Açıkalın, Ş. Ş. (1993). Öğretmenlerin Okul Müdürlerini Etkileme Güçleri (Ankara Örneği). Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, (9): 183-192

Akçay, A. (2003). Okul Müdürleri Öğretmenlerini Etkileyebiliyor Mu?. Milli Eğitim Dergisi, (157), Kış

Aydın, M. (1994). Eğitim Yönetimi. Ankara: Hatipoğlu Yayınevi

Balcı, A. (2007). Etkili Okul Geliştirme Kuram Uygulama ve Araştırma. Ankara: Pegem Akademi

Bayrak, C. (2001). Bir Sistem Olarak Okul, Ö. Demirel ve Z. Kaya (Ed.). Öğretmenlik Mesleğine Giriş, Ankara: Pegem A Yayıncılık

Çelik, V. (1999). Eğitimsel Liderlik. Ankara: Pegem Akademi

Çelik, V. (2006). Türk Eğitim Sisteminde Yeni Paradigma Arayışları, Bildiriler Kitabı Ankara: Eğitimciler Birliği Sendikası

Dağlı, E. (2015). İlköğretim Okullarında Müdürlerin Kullandıkları Etkileme Taktiklerinin Öğretmenlerin Örgütsel Vatandaşlık Davranışları ve okul Farkındalığı ile İlişkisi. Doktora Tezi. Gazi Üniversitesi EBE. Ankara

Erdoğan, İ. (2000). Okul Yönetimi ve Öğretim Liderliği. İstanbul: Sistem Yayıncılık

Kaya, C. (2007). Etkili İnsan Olmanın İncelikleri. Ankara: Kariyer Kitabevi

Koçel, T. (2005). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Arıkan Yayınevi

Kondakçı, Y., & Zayim, M. (2013). Yönetim Süreçleri. S. Özdemir (Ed.), Eğitim Yönetiminde Kuram ve Uygulama, Ankara: Pegem Akademi

Koşar, D. (2016). Liderlerin Etkileme Taktikleri. N. Güçlü (Ed.), Eğitim Yönetiminde Liderlik Teori, Araştırma ve Uygulama. Ankara: Pegem Akademi

Koşar, S. (2013). Okul Yönetiminde Dinamikler: Güç, Politika ve Etkileme. S. Özdemir (Ed.), Türk Eğitim Sistemi ve Okul Yönetimi. Ankara: Pegem Akademi

MEB (2008). Hoş Geldin Öğretmenim, Ankara: İlköğretim Genel Müdürlüğü

Newton, D. A., & Burgoon, J. K. (1990). The use and consequences of verbal influence strategies during interpersonal disagreements. Human Communications Research, 16 (4): 477-518

Sandıkçıoğlu, B. (2012). İkna Edici İletişim Oyman, M. (Ed.). Eskişehir: Anadolu Üniversitesi

Sarıtaş, M. (1991). İlkokul Müdürlerinin Etki Sürecine İlişkin Yeterlilikleri. Doktora Tezi. Hacettepe Üniversitesi SBE, Ankara

Şişman, M. (2016). Türk Eğitim Sistemi ve Okul Yönetimi. Ankara: Pegem Akademi

Taymaz, H. (1995). Okul Yönetimi. Ankara: Pegem Akademi

Yıldırım, H. (2010). Gelecek İçin Eğitim Raporu, Ankara: Eğitim-Bir-Sen Yayınları

Yukl, G., Seifert, C. F., & Chavez, C. (2008). Validation of the extended influence behavior questionnaire. The Leadership Quarterly, (19): 609-621

Yüksel, A. H. (2012). İkna Edici İletişim Oyman, M. (Ed.) Eskişehir: Anadolu Üniversitesi

 

[1] Hüma Okulları Kurucu Temsilcisi

Dr.Mehmet Birekul, 2019